Zara Bcg

II-Segmentation stratégique et Analyse des domaines d’activités stratégiques…..…..8 III-Facteurs clé de succès………………………………………………..…..14 IV- L’avantage concurrentiel…………………………………………...……17 V-Portefeuille du groupe……………………………………………...…......17 VI-Matrice BCG…………………………………………………….……...18 * Partie II- Analyse externe............................................................................21 I- Analyse concurrentielle du marché du luxe mondial selon Porter………………21 * Concurrents existants intra

supers et toutes sortes d’enseignes spécialisées) avec 25% du CA des 10 leaders,- Carrefour (hypers, supers, discounts DIA) avec 20%,- Mercadona (supermarchés) avec 15%,- Eroski-Caprabo (hypers et supers) avec 12,7%,- Inditex (confection textile : Zara, etc.) avec 11%,- Alcampo (hypers et supers) avec 7,3%, etc. | Le système de distribution est similaire à celui de la France. Par le biais de ces groupe nous pourrions de toucher un grand nombre de clients. De plus, Carrefour étant le challenger

vente en ligne de produits de PAP n’est pas exclusive à ASOS. Au contraire, le marché de la vente en ligne est saturé d’acteurs qui vont du petit commerçant indépendant (Ebay) aux grandes enseignes qui commercialisent leurs collections sur le web (H&M, ZARA, LAREDOUTE ou TOPSHOP). Nous avons également des acteurs dont la mode n’est pas leur cœur de métier comme Cdiscount.com. ASOS a donc une concurrence rude qui s’accentue de plus en plus avec la venue des marques des pays émergeants tels que YESSTYLE

des villes de taille moyenne et des aéroports secondaires. Case study Zara Faible délai de transport entre les usines et les magasins Renouvellement de la collection rapide Pas de pub mais revenus réutilisés pour ouvrir de nouveaux magasins Pas de grandes collections – pour éviter de se tromper au niveau de la mode et donc petit stock Il contrôle sa chaîne de production Intégration verticale – important pour Zara – grand nombre de lot mais quantité dans ces lots réduites donc rotation rapide

qu’est ce que je dois maitriser pr reussir ? facteurs clés : prendre les meilleurs et se demander pk ce sont les meilleurs facteurs ? Avantage concurrentiel = Degré de maîtrise des FCS Ex : dans l’habillement : rotation des collections : fcs CF : Zara qui a introduit ce nouveau FCS Soit même rotation mais à meilleur coût : stratégie de leadership par les couts Soit + de rotation, je suis meilleur sur un même facteur : stratégie de différenciation Avantage concurrentiel soit en terme de différenciation

les dysfonctionnements coûtent 25% du CA (ex : Renault) ✓ L’amélioration de la flexibilité et du temps de réponse L’entreprise qui a un temps de réponse très court sur un marché déstabilisera ses concurrents et satisfaira ses clients. (ex : Zara) ✓ L’innovation (ex : Apple) La question qui se pose ici est de savoir dans une offre pléthorique, comment proposer avant ses concurrents un produit ou un service qui apportera au marché quelque chose de radicalement nouveau et qui sortira

les dysfonctionnements coûtent 25% du CA (ex : Renault) ✓ L’amélioration de la flexibilité et du temps de réponse L’entreprise qui a un temps de réponse très court sur un marché déstabilisera ses concurrents et satisfaira ses clients. (ex : Zara) ✓ L’innovation (ex : Apple) La question qui se pose ici est de savoir dans une offre pléthorique, comment proposer avant ses concurrents un produit ou un service qui apportera au marché quelque chose de radicalement nouveau et qui sortira

gagner de l'argent pour financer les étoiles et les dilemmes. Poids mort: il faut le vendre le plus vite possible. Equilibre de portefeuille: il faut un bon mélange entre vaches à lait, étoiles et dilemmes.  Les limitations de la matrice BCG  Limité dans les définitions et critères  Limité à certaines industries (où la pdm est un avantage concurrentiel)  Pas applicable à l'organisation dans son ensemble (mais seulement à certaines divisions)  Limité à des ressources financières

������������������������������������������������5 Æ LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47) 6 Chapitre 2 analyser la stratégie de l’entreprise ����������������������������������������������������������������������7 Æ Le business model de Zara (p. 81) 8 Chapitre 3 La dynamique concurrentielle ��������������������������������������������������������������������������������������9 Æ Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 10 Æ L’écosystème Apple (p. 124) 11 Æ La stratégie d’Apple

éveiller chez le consommateur une envie de d’identification. Il est important de préciser que 20 % des produits sont des créations, ce qui implique que 80 % se révèlent être de l’existant remanié, et donc des innovations marketing. D’après la matrice BCG, on peut facilement expliquer la stratégie de croissance adoptée par Maisons du Monde. Avec le renouvellement de ses collections quatre fois par an, l’entreprise cherche à éliminer les produits « poids mort » de son offre, les produits « dilemmes »