Zara Bcg

technologies : - LED - 3D -  écran OLED flexibles - TV connectée (nouveau BM) 18 18 Indice de concentration Cm = somme des parts de marché des m premières firmes Secteur concentré lorsque C4 >40% 19 Typologie des systèmes concurrentiels (BCG II) Taille de l’avantage concurrentiel (sensibilité aux volumes) Faible Forte Sources de différenciation Multiples Fragmenté Spécialisation Limitées Impasse Volume 20 Coût unitaire 100 70 49 1 2 . L’effet d’expérience

questions : – 1 - choisir le périmètre d’activités – 2 - gérer ce périmètre d’activités au niveau du groupe pour être performant 1- Choisir le périmètre d’activité : Les outils pour analyser le portefeuille d’activités • Matrice BCG • Matrice attraits/atouts Matrice du BCG • Positionner chaque DAS sur 2 dimensions : – Part de marché de l’entreprise sur ce DAS – Taux de croissance du marché du DAS Part de marché relative Elevée Elevée Faible Etoiles Dilemmes Croissance du marché Faible

des compétences de l’entreprise : compétence est ce que l’entreprise sait utiliser ses ressources . Recherche de l’avantage concurrentiel défendable : sans avantage concurrentiel défendable l’entreprise n’aura aucune performance . Ex : Le j-15 de ZARA Trois niveaux de la stratégie : Stratégie d’entreprise : contrôle les stratégie de périmètre de l’entreprise . Contrôle l’ensemble des activités de l’entreprise Stratégie par domaines d’activité : Prise de décisions par métiers Stratégie

ETUDE STRATEGIQUE DE ZARAElaborée par KAWTHER BOUGHALMI | MBA IP –Tunis 7Professeur Michel KALIKA | SOMMAIRE A/ PRESENTATION DE ZARA 1B/ DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE 2 I- Analyse SPECTRED 2

EXERCICE 1   1. La matrice BCG 1 constitue un outil d’aide au choix d’une stratégie visant le développement équilibré  de l’ensemble des DAS, appelé portefeuille d’activité. La matrice s’articule autour de deux variables :  - le taux de croissance de chaque DAS analysé ;  - la part de marché relative de l’entreprise sur le DAS.  Elle conduit à une segmentation du portefeuille d’activité analysée en termes de vedettes, vaches à lait,  dilemmes et poids morts.  La matrice BCG cherche à mettre en évidence : 

pour accéder à de nouveaux marchés et optimiser ses coûts. C’est donc une stratégie à la fois marketing et financière (Stratégie d’économie d’échelle en finance), l’objectif est de maitriser toute la chaine de valeur (achats, production, vente). Ex : Zara ; Sony ; Coca La stratégie d’adaptation : Il s’agit d’adapter son offre aux spécificités des marchés locaux : Il y a des entreprises qui ont une certaine standardisation des produits tout en permettant la personnalisation au niveau local. Ex : Coca :

Stratégie d´entreprise : monographie de ZARA Introduction L’arrivée de la Chine a créé un grand bouleversement sur le marché mondial du textile. L’Europe en particulier, haut lieu traditionnel de la confection de vêtement, a connu des modifications structurelles de son industrie, avec la banalisation de l’habillement standardisé produit à la chaîne et à bas prix. Depuis le début des années 90, la réaction la plus marquante vis-à-vis de cette arrivée est l’apparition d’enseignes spécialisées

| |Portefeuille d’activités |Compétences fondamentales |Par Das | |BCG |Acquérir |Cycle de vie | |Mc Kinsley |Développer |Droite d’expérience

développement ces dernières années et compte aujourd’hui 76 000 employés répartis dans plus de 2 200 magasins à travers une quarantaine de pays. Au niveau du développement, H&M développe ses propres marques telles que H&M HOME qui imite le concept de ZARA HOME. Ainsi que COS (collection of style) qui repose sur le même concept qu’H&M mais qui est présent sur un segment de clientèle différent puisque les prix sont plus élevés que chez H&M, elle ne vise donc pas la même cible. Cette ligne a pour

8  La chaîne de la valeur de Michael Porter 8  Les 7 S de Mc Kinsey 9  Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5. Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du marché 10  SWOT, nouveau Swot et matrice TOWS 10  La matrice du BCG 13  La matrice de Mc Kinsey 16  16  16  16  16  16  La matrice d’ADL 16 II. Les décisions de marketing stratégique 17 1. La fixation des objectifs marketing 19 2. Le choix des cibles : la nécessité de la segmentation, les bases de segmentation