étude De Cas Processus De Décision Et Style De Direction

Je serai en mesure de : Identifier les principales activités et de les prises de décision en matière de • ressources humaines. • Diagnostiquer et résoudre des problèmes simples de GRH. • Identifier les informations nécessaires en vue de résoudre certains problèmes particuliers et les méthodes adéquates pour les recueillir. Contenu du cours : Le module de GRH s’organise en sept chapitres : • Chapitre 1 : Etude et analyse des postes en entreprise. • Chapitre 2 : La gestion prévisionnelle des

crise de valeurs. Le sujet et l’acteur sont de retour (Touraine, 1984, 1992) et le rapport à la connaissance devient plus synthèse-recherche de sens et subjectivité, que mémoire-analyse et objectivité. La fonction connaissance, considérée comme processus en devenir plutôt que fait, devient associée à la fonction réflexion, à la fois pour évaluer les modalités de l'action, son comment, et ses conséquences ou sa signification, son pourquoi. Il y a aussi souci de qualité, et non uniquement de quantité

le troisième chapitre et enfin nous avons des cas pratiques. I. Chapitre : le management :(essai de définition) A. Définition Comme beaucoup de termes anglais, ce mot vient du vieux français. Le « management »était jusqu’au 18éme siècle la responsabilité de quelque chose dont on n’était pas propriétaire. Le management en Anglo-Saxon recouvre au sens courant, les activités de direction en liaison avec la conduite des hommes. Les francophones

phases du processus décisionnel. Sont privilégiés, d'une part, l'examen critique des différentes interprétations théoriques du système politique helvétique et, d'autre part, la confrontation du cas suisse avec d'autres systèmes démocratiques. Le cours traite de questions choisies et les lectures obligatoires sont aussi matière à examen. Une liste de lectures sera distribuée et sera disponible sur le site web au début de l'enseignement. Le séminaire permettra d'analyser des processus de décision concrets

crise de valeurs. Le sujet et l’acteur sont de retour (Touraine, 1984, 1992) et le rapport à la connaissance devient plus synthèse-recherche de sens et subjectivité, que mémoire-analyse et objectivité. La fonction connaissance, considérée comme processus en devenir plutôt que fait, devient associée à la fonction réflexion, à la fois pour évaluer les modalités de l'action, son comment, et ses conséquences ou sa signification, son pourquoi. Il y a aussi souci de qualité, et non uniquement de quantité

et de suivi de ce manuel. I- Etapes préalables à la conception d'un manuel des procédures : Le manuel des procédures peut être défini comme étant un référentiel à usage commun pour tous les acteurs au sein de l’entreprise à savoir : la Direction Générale, les services opérationnels et les auditeurs internes. C’est un document qui, sous la forme d’instructions claires et précises, contient l’ensemble des opérations courantes de l’entreprise. Il indique le circuit de traitement de ces opérations

compétences 6. Les stratégies de résolution, d’arbitrage, de négociation, et de médiation dans les situations conflictuelles 1. Définitions, introduction Définitions • Psychosociologie: étude psychologique des comportements sociaux (phénomènes de groupe) • Psychologie: étude des caractères et des comportements, selon le cas, tester, analyser des situations, repérer des problèmes ou aider à franchir des caps éprouvants. Caractères & comportements  Manifestations visibles dans les comportements  Mentalité

exceptionnelle, peut être même unique dans leur vie. D’autres utilisent périodiquement cette méthode pour apporter à leur entreprise des corrections de trajectoire. Pour une troisième catégorie d’utilisateurs, l’usage de cette méthode est la base d’un processus permanent de gestion de l’entreprise. La fréquence des révisions dépend de nombreux facteurs, comme le caractère novateur de l’activité, et l’agressivité de la concurrence. Permanente ou exceptionnelle, la phase d’élaboration du business plan doit

d’incitation se révèle inadapté par rapport à l’objectif de productivité à atteindre : les salaires plus élevés, la réduction du temps de travail journalier, l’amélioration des conditions de travail, etc. Ces incitations sont inefficaces car la direction donne aux ouvriers toute l’initiative et il n’y a donc pas de réel partage de la valeur ajoutée. c) Les méthodes empiriques rendent inutilisables l’effort de l’ouvrier. De plus, ce dernier possède en partie ses outils de travail, ce qui augmente

sécurité & contrôle: 17 Les Objectifs et les projets d’investissements : 18 Direction des Ressources Humaines et Affaires Juridiques 19 Direction système d’information 21 Direction Stratégie & Communication 23 Direction Finances & Contrôle de Gestion 24 Pôle Développement 26 Organigramme du pôle développement : 26 Organigramme de la direction LGV : 27 Les Missions de la direction projets LGV : 27 Les Missions de Département valorisation du Patrimoine : 28