Enquete De Satisfaction De Clientele Dans Le Batiment

infirmiers, secrétaires médicales, aides soignantes, éducateurs en activité physique adaptée, sont réunis pour développer des prises en charge globales. Au-delà de l'esthétique architecturale, de la fonctionnalité et des qualités écologiques du bâtiment, l’hôpital de rééducation, de réadaptation et d’addictologie du CHU de Nîmes au Grau-du-Roi est d’abord l’incarnation d’un projet médical consistant à répondre aux besoins des patients, à renforcer la politique du CHU en matière de prise en charge

Avant propos F. Hurel Introduction 1 – Quelles sont les entreprises à reprendre ? 2 – Le profil de l’entreprise à reprendre 2.1 - La forme juridique 2.2 - Les effectifs 2.3 - Les capitaux initiaux réunis et les modalités de financement 2.4 - La clientèle 3 - Le profil du repreneur 3.1 – L’âge 3.2 – Le sexe 3.3 – L’expérience professionnelle antérieure 3.4 – La qualification professionnelle 3.5 – Les atouts essentiels pour reprendre 4 – Reprendre seul ou accompagné 5 – Que sont elles devenues ?

des Sciences de Gestion et des Sciences Commerciales Département des Sciences Commerciales Mémoire de fin d’études Pour l’obtention du diplôme de licence en Sciences Commerciales Option : Marketing Thème La fidélisation et la mesure de la satisfaction des clients B to B. Cas pratique : Entreprise Portuaire de Béjaïa Réalisé par : 1. Mr. DRIES Sadek Encadré par : Mr. SIOUDA Lyes 2. Mr. GANOUN Rafik Devant le jury: Mr. KHIDER A.karim Mr. AMARI Mohamed : Président : Examinateur

minutes à pieds ; -Zone secondaire de 10 à 20 minutes à pieds ; -Zone tertiaire de 20 à 30 minutes à pieds. 1.1.2 Analyse de la zone de chalandise Il existe deux sortes de clientèle dans la zone de chalandise. Les habitants fidélisée par « la carte maison » et les habitants qui n’on pas encore la carte de fidélité. La clientèle peut-être répartie de la sorte. |LES CLIENTS SANS LA CARTE MAISON |LES CLIENTS AVEC LA CARTE MAISON

et non les parties constitutives du « tout ». Toute modification d’une partie entraine forcément une modification de l’ensemble. 2. Classification des entreprises 2.1. Par secteur Primaire( agriculture, mines et pêche) Secondaire( industrie, bâtiment) Tertiaire( services, commerce) 2.2. Par taille Petite Entreprise( de 1 à 49 salariés) PME( de 50 à 499 salariés) PMI (désigne les entreprises moyennes exclusivement industrielles) Grandes Entreprises( plus de 500 salariés) 2.3.2. Les entreprises

5 II.Organisation de la SGMB : 7 II.1 Organigramme général de la SGMB Fès : 8 II.2 Organigramme de l’agence Fès-Essaada 9 II.3 Tâches des services au sein de l’agence 9 II.3.1 Service caisse  9 II.3.2 Le service chargé de la clientèle  10 II.3.3Le service étranger  11 III. Les produits de la SGMB : 11 III.1 Banque au quotidien : 11 III.2 Assurances 13 III.4 Prêts : 17 Chapitre II : Les outils d’évaluation de la qualité 19 IV.La qualité : Démarche et enjeux 

minutes à pieds ; -Zone secondaire de 10 à 20 minutes à pieds ; -Zone tertiaire de 20 à 30 minutes à pieds. 1.1.2 Analyse de la zone de chalandise Il existe deux sortes de clientèle dans la zone de chalandise. Les habitants fidélisée par « la carte maison » et les habitants qui n’on pas encore la carte de fidélité. La clientèle peut-être répartie de la sorte. LES CLIENTS SANS LA CARTE MAISON LES CLIENTS AVEC LA CARTE MAISON  95 923 ménages clients en zone de chalandise, +24.9% hors zone, soit

contexte, la fidélisation et la satisfaction des clients représente un enjeu essentiel pour les banques pour tisser des liens privilégiés avec cette source de compétitivité, et afin d’y parvenir elles doivent comprendre ses attentes, mettre au point une offre de produit et de service adaptée et avantageuse et établir avec elle une relation durable et renforcée. Ce chapitre sert à clarifier les concepts fondamentaux et aide à analyser le mécanisme de satisfaction et de fidélité des clients. Section

formation à la qualité et à la gestion de la qualité • SPC, Analyse de la valeur • E.A.Q.F • Audit interne • Audit externe • Maintenance préventive A ces coûts il faudrait rajouter les pertes d'image de marque (= perte de clientèle), de démobilisation des salariés, de découragement de l'encadrement, de défaitisme et torts et dommages divers. Les principaux coûts proviennent majoritairement des anomalies suivantes : |1 |Rebuts |Coût exprimé en unités monétaires

particuliers à rénover leur toitures tout en respectant les contraintes de qualité et de respect des délais. Points forts Points faibles  Souci majeur de  Se veut réactif respecter les délais mais l’offre est  Objectif de restreinte fidélisation de la clientèle  Sa disponibilité  Son expérience Suggestions  Réviser la largeur de son assortiment (couvertures proposés) Cœur de cible de David : Les particuliers Autres cibles : Commerçants, entreprise, administrations. Points forts Points faibles Suggestions