Grille Analyse Concurrence

…………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… LA CLIENTELE Analyser le portefeuille de la clientèle. …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………

| | | | | |X |1 |Analyse de la concurrence | | | | | | |

PARTIE1 : Analyse commerciale structurée et actuelle de l’unité commerciale I. Présentation de l’UC au sein de son réseau 1. Présentation générale La SAS Darty est une entreprise française de magasins spécialisés dans la vente d’électroménager, de matériels informatiques et audiovisuels (télévision et audio), filiale de la société KESA Electric Als. Le groupe est aussi présent à l’étranger : Suisse, Italie, Espagne. Darty est basé depuis sa création, sur le concept du contrat de confiance

niveaux : interne et externe. AU NIVEAU INTERNE. MCP Marketing écoute l’entreprise et réalise une grille d’analyse personnalisée. Les différents services de l’entreprises et leurs responsables sont interrogés suivant la grille pré définie. AU NIVEAU EXTERNE. MCP Marketing réalise sa propre analyse de l’environnement de l’entreprise. L’analyse est réalisée autour de deux thèmes : le marché et la concurrence. Les informations récoltées au cours de l’analyse externe et du diagnostic interne sont triées

Quelques exemples de missions pour les BTS MUC MISSIONS RELATION CLIENTS La gestion de la clientèle ( Accueil des clients au sein de l’unité commerciale. ( Vente d’un produit et/ou d’un service à un particulier (ou à une collectivité). ( Analyse et élaboration de la zone de chalandise de l’unité commerciale. ( Elaboration et suivi de documents (catalogue, bons de commande, facture…), propositions d’améliorations. ( Etablissement des devis et autres services après-vente. ( Fidélisation

les oblige à constituer des grilles de classification complètes. Les branches s’inspirent des hiérarchies d’emploi déjà existantes, bien connues dans la profession. Mais, ils existent des professions nouvelles liées notamment à des évolutions technologiques donc on ne peut plus proposer aux entreprises des listes d’emploi. Le risque est que ces listes soient périmées très vite. En 1975, dans la métallurgie, des grilles à critère classant sont introduites. Exemple : Grille CC dans la Restauration Rapide

Synthèse de TD stratégie Pour effectuer une analyse stratégique, il faut regarder d’abord les sources des documents. La stratégie est un exercice de compréhension des grandes lignes de forces c'est-à-dire « qu’est-ce qui va faire évoluer mon entreprise demain ? ». Pour effectuer une analyse de l’environnement stratégique, il faut suivre plusieurs étapes. Etape 1 : Utiliser la Grille PEST. C’est un outil qui s’intéresse à des facteurs macroenvironnementaux qui peuvent influencer une entreprise

hiérarchie. Il applique les stratégies commerciales, logistiques et de ressources humaines de l'entreprise dans une autonomie cadrée. Le Responsable de Rayon fait appel le plus souvent à des démarches d'analyse et d'organisation. Pour cela, il : analyse et synthétise les informations commerciales et de gestion participe à la détermination des objectifs du rayon et des moyens nécessaires pour les atteindre coordonne, réalise ou délègue des actions multiples et variées au sein de son espace de vente

PESTEL est une méthode particulièrement utile pour analyser la direction ou la stratégie choisies par l'entreprise, pour définir son positionnement. Elle permet de caractériser un marché, un potentiel et de mesurer son attractivité... En résumé, elle consiste à évaluer les différents éléments susceptibles d'affecter l'activité et à identifier les opportunités ou menaces environnementales de l'entreprise. Elle se présente sous la forme d'une grille d'analyse permettant de dégager les tendances structurelles

indicateurs de performance … par rapport à ma concurrence Les résultats de mon hôtel peuvent être bons … mais sont-ils meilleurs que ceux de mes concurrents identifiés ? 15% de la capacité chambre Mon hôtel a une part de marché virtuelle de 15% au sein de sa zone concurrentielle 23% des chambres vendues Mon hôtel dépasse sa part de marché virtuelle face à la concurrence 12% CA réalisé Mon hôtel est en-dessous de sa part de marché face à la concurrence Quelle est votre conclusion ? 21