Les Coûts Cachés En Logistique

les dimensions services offerts, prix, flexibilité, etc. L’objectif majeur de l’entreprise est d’offrir à ses clients des produits de qualité, mais l’entreprise doit également maîtriser ses coûts afin de préserver sa marge bénéficiaire. Créer de la valeur revient alors à maximiser le rapport qualité / coûts. Donc la valeur-clients est une valeur relative puisqu’elle peut varier d’un client à l’autre. ⇨ Valeur de la satisfaction : Il s’agit de la satisfaction des clients en répondant

ce mouvement, mouvement, les les entreprises entreprises européennes européennes se se sont sont progressivement progressivement rendu rendu compte compte qu’elles qu’elles pouvaient pouvaient elles elles aussi aussi réduire réduire leurs leurs coûts coûts en en délocalisant. délocalisant. Les entreprises peuvent trouver les compétences nécessaires à leur développement en faisant appel à des sous-traitants spécialisés d'autre s pays : dans ce cas, on parlera d'externalisation offshore. Si ces entreprises

si la sous-traitance est souhaitable. Cette méthodologie se repose sur l application de trois critères : l appartenance au <cœur de métier > de l’entreprise, la performance par rapport aux meilleurs prestataires du marché et le niveau des couts cachés Les bénéfices de sous-traitance Les bénéfices généralement attribué à la sous-traitance sont nombreux et hétérogènes : Amélioration de la focalisation  La sous-traitance permet aux entreprise de se concentre sur les aspects les plus stratégiques

Mastère Achats et Logistique Globale Thèse : Stratégie d’Externalisation - Cas du Secteur Bancaire ISCAE STRATEGIE D’EXTERNALISATION CAS DU SECTEUR BANCAIRE MASTERE ACHATS ET LOGISTIQUE GLOBALE THESE DE FIN D’ETUDES Elaboré par : - Mme Salma DIOURI Encadrants : - M Sylvin PINTE (ISCAE) - Mme Meryem CHAMI (AttijariWafa Bank) 1 Mastère Achats et Logistique Globale Thèse : Stratégie d’Externalisation - Cas du Secteur Bancaire ISCAE Sommaire INTRODUCTION....................................

focaliser sur son coeur de métier. Elle pourra également réduire ses coûts. Pour les seconds, l'entreprise perd une partie de son savoir-faire et devient dépendante de prestataires extérieurs. Une chose est certaine : les contrats d'infogérance doivent être minutieusement établis, surtout en ce qui concerne la qualité du service fourni par le prestataire. Les principales fonctions concernées sont : · L'informatique (63%). · La logistique (52%). · Les services généraux (37%). · La production et les

configurée autour d’un modèle économique de réduction des prix, obtenu par réduction des coûts ». (Source: DUNOD 2006- Mercator- Jacques Lendrevie, Julien Lévy et Denis Lindon) 27/01/10 Comment mener une Stratégie Low Cost 5 Comment mener une stratégie Low Cost ? 27/01/10 Comment mener une Stratégie Low Cost 6 Localiser les sites de production au près des sources d’approvisionnement Réduire les coûts des matières premières Standardiser le process de fabrication Utiliser les nouvelles

quelques années : Destination Asie L’époque où les multinationales préféraient délocaliser leurs activités dans des pays d’outre-mer comme la Chine ou encore l’Inde est bien révolue. Cette forme de délocalisation comprend, en effet, nombre de coûts cachés et d’obstacles. Les entreprises, européennes notamment, la découvrent aujourd’hui. Elles sont déçues de découvrir que les avantages tirés d’une implantation dans de tels pays ne livrent pas les économies escomptées, et qu’elles doivent souvent

Logistique & Management Risques et performance d’un réseau industriel d’approvisionnement, essai d’identification et d’analyse des secteurs automobile, aéronautique et construction navale Georges FASSIO Maître de conférences, Université de Nantes - CERL & CRGNA georges.fassio@univ-nantes.fr Le risque est associé à de très nombreuses décisions et actes humains. Il est illusoire de vouloir l’éradiquer dans l’entreprise. Par contre, il convient de recenser ses sources possibles et d’agir

offshoring » par excellence. * L’époque où les multinationales préféraient délocaliser leurs activités dans des pays d’outre-mer comme la Chine ou encore l’Inde est bien révolue. Cette forme de délocalisation comprend, en effet, nombre de coûts cachés et d'obstacles. Les entreprises, européennes notamment, la découvrent aujourd'hui. Elles sont déçues de découvrir que les avantages tirés d'une implantation dans de tels pays ne livrent pas les économies escomptées, et qu'elles doivent souvent

que toute entreprise doit rechercher afin d’être en mesure de prendre l’ascendant sur ses concurrents. Lorsque une enseigne développe une réelle connaissance des techniques de négociation et que la fonction achats est considérée comme centrale, les coûts d’acquisition seront optimisés. L’acheteur n’est pas un exécutant mais vraiment un acteur majeur de la réussite de la stratégie. Si un produit intermédiaire est acquis à un prix plus élevé qu’à l’accoutumé l’entreprise aura deux solutions : répercuter