Modèle De Trompenaars Chine

résultats de l’approche qualitative en réalisant une déclinaison thématique. L’analyse propose quelques recommandations en insistant sur le dépassement des représentations et sur le rôle du DRH « sense giver ». Ce dernier se doit de façonner des modèles à partir de nouveaux repères afin de « produire » de la cohérence et du sens dans les interactions et les actions. 1. L’internationalisation des entreprises et le développement de la mobilité internationale. Dans le cadre de l’internationalisation

Synopsis Introduction 3 I/ The impact of culture on motivations 4 1. The different motivation models 4 a) Herzberg theory and motivations 4 b) Maslow 5 c) McClelland Theory – Theory of needs 6 2. The link of Hofstede’s, Trompenaars and Hall models with motivations 6 a) Hofstede’s framework 6 b) Edward Hall 7 c) Trompernaars’ model 7 II/ Motivation techniques used 8 1. Comparison of motivations between France and three Asian countries 8 a)

arrivée en France…………………9 2.2.3 L’arrivée du manga en France……………………………………. 15 2.3 La Culture……………………………………………………………………… 18 2.3.1 Définition…………………………………………………………….18 2.3.2 La bande dessinée franco-belge…………………………………..19 2.3.3 Les modèles décrivant une culture………………………………..19 III – Méthodologie de recherche……………………………………………………………………23 IV – Analyse…………………………………………………………………………………………24 V – Conclusion………………………………………………………………………………………32 Bibliographie…………………………………………………………………………………………33

profit des entrepreneurs. La deuxième section présente dans le détail les travaux sur l’existence présumée de valeurs toxiques pour le développement. La troisième section critique cette idée et oppose un modèle européen de développement par l’innovation fondé sur des valeurs individualistes et un modèle asiatique de développement par l’imitation construit sur des valeurs familiales et holistes. Mots clés : Entrepreneur, culture, diversité culturelle, développement, innovation, imitation. JEL : O1, Z1

ELZÉAR Executive Search Grille de Geert HOFSTEDE (5 dimensions) • La distance hiérarchique, • Le contrôle de l'incertitude, • L'individualisme et le collectivisme, • La dimension masculine/féminine, • L'orientation court terme/moyen terme. Modèle de TROMPENAARS & HAMPDEN-TURNER (7 dimensions) • Universalisme / particularisme (Qu'est-ce qui est le plus important, les règles ou les relations ?) • Individualisme / collectivisme (Est-ce que nous fonctionnons dans un groupe ou en tant qu'individu ?) •

l'interaction avec l'environnement et la croissance ou l'évolution. Quand on parle de la culture de l'Europe, par exemple, l'Europe est désignée comme un milieu - un environnement physique et social - qui existe dans la durée et dans lequel des modèles de comportement évoluent en réaction aux changements dans le milieu. Mais on peut aussi parler, au pluriel, des cultures de l'Europe, afin de prendre en compte les différents milieux au sein de l'Europe dont chacun a connu une évolution historique

évoluant dans le contexte maghrébin d’assimiler les bonnes pratiques GRH des partenaires notamment grâce au benchmarking1. Au-delà de similitudes, démographiques et culturelles par exemple, de nombreuses différences apparaissent, en particulier, entre le modèle algérien et ceux du Maroc et de la Tunisie. Les travaux d’A. Scouarnec et Z. Yanat (2002) sur l’Algérie et le Maroc font ressortir leurs spécificités. En Algérie, dès les années soixante dix, la GRH a été organisée selon une conception élargie et

facilité linguistique de l'échange peut conduire à ignorer les problèmes culturels. Cette position de leader US a fait croire à certains dirigeants US que leur méthodes étaient les meilleures => Pendant longtemps, interculturel = exportation du modèle US Autre notion clé de ce système : peu importe d'où on vient, c'est la compétence qui compte (critère neutre). A partir des années '60, les choses bougent, notamment grâce au courant de l'anthropologie culturelle. Idée clé : contrairement à

vendent ses produits par l’intermédiaire d’un importateur distributeur en Europe (France, Italie, Russie, Allemagne, Pologne, Portugal, Grèce, Roumanie, Bulgarie, Slovaquie, République Tchèque, Ukraine …), en Afrique (Nigeria, Togo, Maroc …), en Asie (Chine, Hong-Kong, Singapour, Taiwan, Corée, …). L’entreprise a une zone de chalandise importante, et fait face à une concurrence exacerbée, car elle se situe dans une zone industrielle où l’on trouve des entreprises spécialisées dans la vente de vin.

libérer son potentiel en réconciliant l’émotionnel et le rationnel et à transformer des différences culturelles en un enrichissement à la fois personnel et professionnel. Le coaching interculturel, encore peu connu en Chine, jouera son rôle dans la formation des expatriés étrangers en Chine et dans le suivi des Chinois qui travaillent à l’étranger. Dans le contexte de l’accélération du processus de mondialisation, l’expatriation des cadres est de plus en plus fréquente. À partir d’une analyse des actions