Questionnaire De Hofstede

REMERCIEMENTS Nous tenons tout particulièrement à remercier tous les interlocuteurs interviewés chez Boeing pour leur contribution à notre mémoire. Malgré le fait que la plupart se trouvait aux États-Unis, ceux-ci n’ont pas hésité à répondre à notre questionnaire et à prendre du temps pour nous expliquer les diverses orientations sur la stratégie de communication en matière de responsabilité de l’entreprise dans le monde et notamment en France. Nous aurions aimé interviewer Monsieur Yves Galland, Directeur

et à mesure que les comparaisons internationales se développaient. Deux thèses s’opposent : La thèse dite de « culture free » qui se néglige l’effet culturel en matière de structuration des organisations La thèse de la spécificité culturelle selon Hofstede & Bollinger où culture par 4 traits : -  Le degré d’individualisme  La distance hiérarchique ( communautaire)  Le contrôle de l’incertitude  La masculinité (réussite individuelle) / féminité (entraide) Tableau 9 >> Le débat porte

sont devenues les outils privilégié pour identifier et classifier les traits de personnalité. - L’indicateur typologique de Myers-Briggs (Myers Brigg Type Indicator : ou MBTI) - Le modèle des big five. Slide 4. - Test MBTI. Elaboré par YOUNG. Questionnaire sur ce que ressentent et font les gens ds des situations variées ? 4 caractéristiques fondamentales qui va classer les individus dans l’une des 16 personnalités types. Ce test fait emerger 4 dimensions dominantes.  Les 4 dimensions dominantes

Il s’agirait pour le manager d’identifier les processus à l’œuvre dans un management de la diversité culturelle qui puisse conjointement être considéré comme socialement responsable. L’exercice est d’autant plus périlleux que comme le précisait Hofstede (1994, p. 269), les contacts interculturels entre groupes « ne débouchent pas automatiquement sur une compréhension mutuelle ». L’une des raisons nous semble en être le rôle joué par les stéréotypes dans nos relations aux autres. Systèmes de défense

dans le cadre de six recommandations destinées aux managers. Premièrement, les managers devraient essayer de déterminer quels sont les résultats auxquels chaque employé accorde de la valeur . Ils peuvent le faire : 1) En utilisant un questionnaire; 2) En observant les réactions des employés face aux récompenses ; 3) En interrogeant les employés sur leurs plans de carrière et le genre de récompenses qu‘ils souhaitent obtenir. Toutefois, les managers doivent comprendre que les employés

existence d’une clause de non-concurrence. Effets de similitudes : beaucoup de recruteurs tiennent compte des points communs qui les lient aux candidats (même école, même ville, etc.). Les tests de sélection : raisonnement et aptitudes (questionnaires relatifs aux capacités intellectuelles et aux raisonnements logiques), tests de personnalité, mises en situation ou tests d’aptitude (situation réelle ou simulée au travers de jeux de rôle), graphologie (méthode désormais interdite). Exemples :

management orienté sur les procédés tandis que les USA sont orientés sur les résultats. Un livre sur "l'amélioration continue". La dimension culturelle. o Cultures and organization - Software of the mind de Geert Hofstede, Edition McGraw-Hill Book company. Un des livres écrit par Hofstede dont les études sur les dimensions culturelles sont toujours citées en référence. o La dimension cachée de Edward T. Hall, Edition Doubleday & Co New-York. Un autre auteur faisant référence dont les nombreuses

l’accroissement du niveau d’individualisme —recherche de l’autonomie, poursuite de l’intérêt personnel—, lié généralement à une qualification élevée de la main-d’œuvre, favorise logiquement les mécanismes de coordination basés sur l'atteinte de résultats (Hofstede, 1991, pp.61-65). La valorisation de la logique de l’excellence et de la performance individuelles —qui a caractérisé l’ère néolibérale dans les économies occidentales— conduit à une intériorisation de la discipline au travail et à une certaine décentralisation

Business, ManUniversity of Texas at Austin), and the Center for Market-Oriented agement (WHU-Koblenz). The authors thank Rick Staelin and Wagner Kamakura from the Teradata Centerat Duke University,Christophvan den of Bulte, HubertGatignon,Frenkelter Hofstede, and participants the 2003 MarketingScience Conferencefor comments on a previous version of this article.They also thankHeiko Muller for valuableresearchassistance. tionship management (CRM) strategy are hardly questioned, the implementationchallenges

puisqu’il insiste sur la quête de valorisants qui serait dans la « nature » de l’homme. Ce point de vue est contestable, comme a pu le soutenir ORPEN (1979). Orpen mène des recherches dans des entreprises en Afrique du Sud en administrant un questionnaire à un échantillon de 82 ouvriers noirs, tous ouvriers tayloriens. Orpen sépare le groupe en deux sous-groupes avec comme critère le temps passé dans une zone urbaine blanche (« occidentalisée »). Il y’a donc un sous-groupe « occidentalisé » et