Questionnaire De Hofstede

Chapitre 8 . SYNTHÈSES ET CONCLUSIONS ......... 8.1. L’équipe organique performante ............. 8.2. L‘engagement ......................... ANNEXES .............................. Grille d’analyse .................. Annexe 1 . QUESTIONNAIRE PROFILS D’ÉQUIPE ..... Annexe II . LA PÉDAGOGIE SY STÉMIQUE ......... I . Les Rôles .......................... II . Le Déroulement ..................... III . Les Thèmes ........................ BIBLIOGRAPHIE ...........

primordial de copilote auprès des directions opérationnelles et de la direction générale. Des champs d’intervention élargis Une étude a été réalisée en partenariat par la DFCG et le cabinet BearingPoint au premier semestre 2008 à l’aide d’un questionnaire rempli par trois cent cinquante entreprises, puis complétée par une trentaine d’interviews au sein de groupes industriels et de services. Elle confirme en grande partie les évolutions relevées par le groupe de travail « Le contrôle de gestion :

objectif (action en fonction d'objectif, motivation par activation des besoins d'accomplissement) et le contrôle fondé sur la théorie Z (favorise la considération d'objectifs et le partage des buts à long terme de l'organisation). - à ses processus. Hofstede (1978215) repère des modèles cybernétiques (contrôle routinier, contrôle par l'expert, contrôle par essais et erreurs) et non cybernétiques (modèle politique ou modèle de la poubelle). - au moment de sa réalisation (Flamholtz, Das et Tsui, 1985216)

Hawthorne de la Western Electric ont débuté en 1923 et se sont poursuivies jusqu’au début des années 30. Le livre qui les relate (F.J. Roethlisberger et W.J. Dickson, Management and the worker) a été publié par Harvard University Press en 1939. 4. G. Hofstede (1980), Culture consequences : international differences in work related values, Londres, Sage ; M. Erez, P.C. Earley (1993), Culture, self-identity and work, Oxford, Oxford University Press. 5. C. Lévy-Leboyer, M. Gosse, P. Lidvan, D. Martin, Représentation

objectifs, le tout orchestré par le chef d’équipe. – Définition d’un plan d’action pour atteindre ces objectifs par l’équipe de travail. – Mise en place effective du plan d’action. – – – – – – Conception d’un questionnaire de satisfaction des clients à l’égard de l’intervention. Questionnaire remis au client en fin de prestation. Analyse des réponses des clients par une cellule spécialisée. Résultats envoyés au chef d’équipe. Chaque technicien est informé de ses performances. Mesure des écarts performances/objectifs

satisfaction des techniciens à l’égard de l’entreprise et de leur chef d’équipe. – Participation des techniciens à des séances de réflexion pour améliorer leur travail et leurs outils de travail. Conception d’un questionnaire de satisfaction des clients à l’égard de l’intervention. Questionnaire remis au client en fin de prestation. Analyse des réponses des clients par une cellule spécialisée. Résultats envoyés au chef d’équipe. Chaque technicien est informé de ses performances. Mesure des écarts

créer. Mais nous sommes ainsi conscient de la non neutralité de notre positionnement. Lorsque, par la suite, nous avons étudié l‟entrepreneuriat immigré (cf en particulier le chapitre de T491 et R8-A892), notre rejet des approches culturalistes de HOFSTEDE et al.93 relevait de ce choix. En adoptant la cartographie proposée par AMADIEU (1992 94 ), nous avons pris partie pour une approche « interactionniste» décrivant les comportements de gestion des individus à partir de « leurs choix rationnels compte

logarithmique 2. Il est également possible d’opérer plus directement à partir d’une enquête auprès des consommateurs concernant l’importance qu’ils accordent à ces variables et les différences qu’ils voient entre les magasins concurrents 3 : ce questionnaire est appelé dual 4 ou à doubles réponses 5. Par ailleurs, les valeurs des variables sont généralement des données dites objectives comme des temps d’accès domicile-magasin, des surfaces de vente, des nombres de caisses ou de places de parking, ou

Les organisations ne peuvent donc plus aborder l’environnement global des affaires d’un point de vue unique, mais elles sont tenues d’accepter les dimensions culturelles de chaque pays, voire de capitaliser sur celles-ci. L’analyse proposée par Hofstede porte sur les valeurs liées au travail. On essaye de comprendre les différences culturelles car on ne fonctionne pas de la même manière en conquérir les marchés. exportation à l’étranger Embauche de représentants à l’étranger ( pr la vente)

retenue), le référentiel (système Qualité en place) et la réalité (l’existant). Guide ou check-list de pré-audit. Phase 9 – Choisir l’organisme certificateur – AFAQ, LLOYDS, BVQI… – (mois 1) Procédure de sélection et dépôt de candidature. Réponse au questionnaire d’évaluation préliminaire. © Groupe Eyrolles Phase 10 – Subir l’audit de certification (mois 13) Préparation et plan de communication sur l’intervention des auditeurs externes. Obtention du certificat ISO. 154 05 – Assurance Qualité (AQU)