5 Forces Mintzberg

-L’existence d’obj simples, de LT et poursuivis sans relache -Une bonne maîtrise de l’envi -Une estimation objective et une bonne exploitation des ress dispo. (3 points qui permettent de retrouver le modèle LCAG (cf poly) Le modèle des 5 forces de Porter : struc d’une indus d’après Porter : (Pouvoir de négociation des clients/distributeurs (Menace de nouveaux entrants (Rôle de l’Etat (Menace de prod de substitution (Pouvoir de négociation des fourni (Cf poly Les

l'Université Paul Valéry), équipe réduite de 3 chercheurs dont 2 en D.E.A et 1 en thèse. ▪ Depuis 1990 : Directeur du Centre d'étude et de Recherche sur l'Information et la Communication (CERIC), Université de Montpellier III, (9 enseignants-chercheurs, 5 docteurs, 30chercheurs en thèse, 22 chercheurs en DEA). ▪ 1984-1991 : Responsable du DEA de Sociologie puis de Sciences de l'Information et de la Communication : "Sociétés, communications et nouveaux médias" de l'Université Paul Valéry. ▪ 1994-1998:

contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques La méconnaissance des buts La méconnaissance de l’environnement 45 49 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification d’entreprise (corporate planning) La planification

contingentes 33 Les écoles axées sur les processus 34 Vers une approche intégrative 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) 39 Les modèles dominants 40 Prolongements et critiques 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques 45 La méconnaissance des buts 49 La méconnaissance de l’environnement 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE 58 La planification d’entreprise (corporate

formalistes Les écoles contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques La méconnaissance des buts La méconnaissance de l’environnement 45 49 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification d’entreprise (corporate planning) La planification stratégique

va et vient, intuitive, analytique… 1- Planification (la prévoyance) trois niveaux 2- Écoles de pensée en stratégie (descriptives et prescriptives) 3- Stratégie: un processus dialogique (paradoxes, contradictions..) 4- Concepts clés de la stratégie 5- Qui est le stratège? 6- Pourquoi la stratégie? 7- Processus de la planification stratégique Définition de la stratégie   On désigne la stratégie l’ensemble des choix d’objectifs et de moyens qui orientent à moyen et à long terme les activités d’une

.....................................................................................................................................- 5 I.Notion d’organisation.........................................................................................................................................................................................................- 5 II.Notion de structure.................................................................................................................

gens : la notion de direction dans l’entreprise. Il s’est penché sur sa propre entreprise pour établir ses théories, et sur l’importance de faire évoluer les fonctions de commandement dans une entreprise parce que ce n’est pas bien réparti. Il y a 5 fonctions propres au management et applicables à toutes les organisations : * Prévoir et planifier. * Organiser (gérer les choses) * Commander * Coordonner * Le contrôle Fayol part du principe qu’en France il n’y a pas de doctrine

l’administration et du management avec les 5 fonctions de FAYOL (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) ○ Rationalisation de la structure pour augmenter l’efficacité (bureaucratie de WEBER) → on ne répond plus à un supérieur mais à un règlement qui donne la mission à chacun des agents. ● Approche systémique : démarche globale qui s’intéresse plus aux liaisons entre les différents éléments constitutifs d’une entité. Identification et formalisme de 5 élements caractéristiques : - l’objectif

Interactive d`Aide à la Décision PME : Petite et Moyenne Entreprise RAM : Royal Air Maroc SMES : Snecma Morroco Engine Services RH : Ressources humaines SA : Société anonyme Sommaire Introduction générale………………………………………………………………..…...5 Partie 1 : Management stratégique ………………………………………………….…6 Introduction………………………………………………………………………………7 Chapitre I : Les fondements théoriques du management stratégique…………………......8 Section 1 : Les fondements théoriques du management stratégique………