5 Forces Mintzberg

partir d’une approche dichotomique, opposant l’analyse de l’environnement extérieur de l’entreprise caractérisé par un certain nombre d’opportunités (Opportunities) et de menaces (Threats), à l’analyse interne de l’entreprise qualifiée à travers ses forces (Strengths) et ses faiblesses (Weaknesses). Cette approche « classique » de la stratégie a également été assimilée à celle des « pères fondateurs » de l’École de Harvard. Souvent qualifié de modèle « LCAG », il reprend les initiales des noms des auteurs

4A. Analyse PESTEL 4B. PORTER 5+1 53) Modeles 5 Pilliers 54) Principaux services fonctionnels de l’entreprise

atteinte (Chandler, 1972) - La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre dʼactivité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique (Porter, 1997) - Une configuration dans un flux de décisions (Mintzberg, 2007) - Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et lʼobtention dʼun avantage concurrentiel, la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage lʼorganisation sur le long terme en configurant son périmètre dʼactivité

concurrentiel à son avantage Elle englobe la conception et le pilotage d'actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu'externes. II) Les composantes de la stratégie II.1) La stratégie délibérée et la stratégie émergente D’après Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont planifiées et délibérées, et vont dans le sens des actions futures prévues par les dirigeants : on parle alors de stratégie planifiée. D’autres

objectifs, sans que fléchissent l'enthousiasme et l'engagement des membres. Comment Henry Mintzberg décrirait-il la journée ordinaire d'un cadre? Mintzberg dirait sans doute de cette journée qu'elle est fort occupée et que le cadre va consacrer de longues heures à son travail. Il ajouterait que les interruptions seront fréquentes et que le travail sera fragmenté et caractérisé par un grand nombre de tâches variées. Mintzberg insisterait sur le fait que cette journée sera marquée par un processus intense de

mais aussi externes, ce qui rend d’autant plus compliquée sa tâche. Dans ce dossier, nous allons nous focaliser sur le manager efficace, sous l’angle de la gestion du temps, qui comme nous venons de le voir en introduction, est un aspect primordial. 5 I- Définitions et appréhension des notions 1. Efficacité et manager efficace Avant de rentrer plus précisément dans la gestion du temps, il semble pertinent, au vu de l’intitulé du sujet, de nous arrêter au préalable sur la notion d’efficacité. Abordée

Les Cinq États d’Esprit du Manager Par Jonathan Gosling et Henry Mintzberg Le Directeur Général d’une grande entreprise canadienne s’est plaint récemment qu’il ne pouvait pas entrainer ses ingénieurs à penser comme de managers. C’est une plainte assez commune, mais derrière se pose une question peu commune : C’est quoi penser comme un manager ? Peu d’attention a été accordée à cette question ces dernières années. La plupart d’entre nous se sont concentrés sur le « leadership » et ont mis le « management »

Définition et analyse des entreprises Chapitre 2 : Organisation et structures des entreprises Mots clés : - Ajustement mutuel - Autorité formelle et informelle - Fayol .H - Follett M. - Gestion par cas - Hiérarchie fonctionnelle - Hiérarchie linéaire - Mintzberg .H - Organigramme - Organisation - Organisation Scientifique du Travail - Standardisation - Structure fonctionnelle - Structure divisionnelle - Structure matricielle - Structure Staff and Line - Structure par projets - Supervision Directe - Taylor

(1947) | Métaphore | Mécanique | Vocabulaire | Contrôle, division des tâches, O.S.T Hiérarchie | Organisme vivant Image essentiel | Un système qui s’adapte à son environnement | Auteurs | Maslow (1947) Mintzberg (1950) | Métaphore | Biologie/Ecologie | Vocabulaire | Cellule, système Motivation, besoins | Domaines influencés | Gestion des ressources humaines Organisation, markéting | Cerveau Image essentiel |

il repose sur une séquence de cinq actions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (« PO3C »).  Peter Drucker (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique, forme et se forme.  Henry Mintzberg (1986), pour qui le management unit les efforts.  Le manager est celui qui a une responsabilité d’encadrement. 2 – L’action du management 2.1 – Objectif et étendue  Le management concerne toutes les formes d’organisation, et particulièrement