5 Forces Mintzberg

taille de l’organisation. * Un chef ne peut contrôler qu’un petit nombre de personnes ( 5 à 10). Les activités de l’entreprise se répartissent en 6 catégories : 1. Planification : produire, transformer et fabriquer 2. Commerciale : achat, vente et échange 3. Financière : recherche et utiliser d’une façon optimal les capitaux 4. Sécurité protection des personnes et des biens 5. Comptable : calcul de paie et des statistiques 6. Administrative : direction de l’entreprise

…………………………………………………………………………………………………………… 2 Contexte du changement ……………………………………………………………………………………………………………….. 3 Contenu du changement ………………………………………………………………………………………………………………… 4 Acteurs du changement ………………………………………………………………………………………………………………….. 5 Dimension stratégique et organisationnelle …………………………………………………………………………………… 6 Type du changement concerné ………………………………………………………………………………………………………. 6 Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………………………………. 7 Bibliographie ……………………………………………………………………………………………………………………………………

Le contrôle de gestion et les comportements individuels 7 1 Le contrôle de gestion 8 1.1 Présentation générale du contrôle de gestion 8 1.2 Les missions du contrôleur de gestion 9 1.3 Contrôle de gestion et structure, l’apport d’Henry Mintzberg 11 2 Le contrôle de gestion comme outil d’orientation des comportements 13 2.1 La vision de Robert N. Anthony 13 2.2 Le contrôle de gestion vu par Henri Bouquin 15 2.2.1 Le contrôle organisationnel 15 2.2.2 Les trois niveaux de contrôle

DE MICHAEL PORTER À LA STRATÉGIE : LES 5 FORCES, LA CHAÎNE DE VALEUR ET LE DIAMANT Tous les consultants, dirigeants d’entreprise et professeurs de stratégie (mais aussi de marketing ou d’économie industrielle) sont redevables de Michael Porter. Que seraient en effet leurs rapports, plans stratégiques ou cours magistraux sans les trois outils d’analyse qu’il a élaborés et qui comptent désormais parmi les plus célèbres du management : le modèle des 5 forces de la concurrence, la chaîne de valeur

Différentes approches du changement : · Approche stratégique : Le changement vise à repositionner l’organisation dans un environnement qui a changé : le changement est conduit par le dirigeant· Emergence : pas possible de prévoir ou d’anticiper (Mintzberg 1982); Rien ne se passe comme prévu car des phénomènes viennent perturber la mise en œuvre des plans c)· Le changement est un processus continuLes acteurs du changement Les managers · Fonction managériale (posture et rôle, gestion de conflits, positionnement

ECO E 2NDE ANNEE PAR FENRIR SOMMAIRE D'AVANTAGE CONCURRENTIEL + 4.2.3 La fonction Recherche & Développement o 4.3 Analyse du portefeuille de technologie * 5 La croissance o 5.1 Notion de croissance + 5.1.1 Définition + 5.1.2 Enjeux + 5.1.3 Direction ou axes de la croissance o 5.2 La croissance externe + 5.2.1 Les modalités juridiques + 5.2.2 Les modalités financières

  2) Centralisation  /  décentralisation  et  délégation  du  pouvoir   3) Gouvernement  de  l’entreprise  (contrôle  de  l’exercice  du  pouvoir)   4) Processus  de  prise  de  décisions   5) Nature  des  prises  de  décisions     Chap  3  –  La  culture  d’entreprise   I. Nature  et  caractéristiques  de  la  culture  d’entreprise   II. L’évolution  de  la  culture  d’entreprise

approches systémiques Page 24 §1) La métaphore biologique §2) L’exemple de l’analyse II) Une tentative de synthèse : Le modèle de Mintzberg Page 26 §1) Les attributs organisationnels §2) Des attributs aux configurations organisationnelles §3) Apports et limites III) Les théories de la décision Page 29 Chapitre 5 : Les théories de l’apprentissage organisationnel (Page 30) Introduction (Page 30) I) L’approche par les courbes d’apprentissages Page

éventuellement assurer la création complète d’un logiciel. Les contrats sont donc signés par les associés de l’entreprise, et ensuite confiés à quelqu’un d’autre qui dirigera le projet en entier, le tout en faible communication avec la direction. Les forces de Cyberlud sont principalement reliées à l’originalité. En effet, se voulant avant-gardiste, les produits sont originaux, dynamiques et attrayants. De plus, l’entreprise a déjà connu un succès avec le premier logiciel créé par Robert. Par contre

avantages et les problèmes posés par une telle structure. 2. L’approche par les configurations organisationnelles 2.1 Comment une entreprise est-elle organisée ? 1. En référence à l’analyse de Mintzberg, définir les parties fondamentales de l’organisation. 2. Mettre en évidence l’intérêt de l’analyse de Mintzberg par rapport à l’analyse traditionnelle. 2.2 Quelles sont les configurations de base ? 1. Définir les différentes parties de l’organisation. 2. Identifier les configurations de base.