Abc Et Bbz

déjà fait leurs preuves dans l’environnement bancaire comme la budgétisation à base zéro (BBZ) le benchmarking, le reengineering., 1. Budgétisation à base zéro : des succès variables C’est en réponse aux difficultés d’allocation des ressources aux services “indirects”, pour lesquels il est difficile d’identifier avec précision des liens entre les ressources et les activités qu’est apparue la méthode de BBZ. Cette méthode propose une approche radicale de l’allocation de ressources aux services de

: réglage, réforme, restructuration, refondation, |   |   | 6.   |   |   | 7. 4.       Sélectionner en fonction de ces orientations la méthode d'élaboration de solutions et les outils les plus appropriés (reengineering, optimisation, BBZ, ABC/ABM...), |   |   | 8.   |   |   | 9. 5.       Planifier une étape de benchmarking et une analyse stratégique concurrentielle afin de faciliter la phase d'élaboration de solutions, |   |   | 10.   |   |   | 11. 6.       Créer

conditions son contrôle de gestion avait pour but d’éviter des dérives financières, mais aussi l’oubli des valeurs supérieures du Groupe : d’où de multiples comités transversaux. Mais, alors, que faire des méthodes ABC, BBZ, EVA, du Target Costing, des Balanced Scorecards et autres Options Réelles ? Des méthodologies ambulatoires : une fois débarrassées de leur habillage commercial, il ne reste que du solide bon sens, dont l’intérêt se révélera

efficacité, efficience, effectivité, économie) …....52 Section II- Nouveaux outils de contrôle (ou de pilotage de la performance)  ………………………………………………………55 1- le budget à base zéro (BBZ) ………………………………………...55 A- Définition du budget à base zéro (BBZ) …………………..56 B- les étapes de procédures du BBZ ………………………….57 2-les approches budgétaires fondées sur les activités et les processus ………58 A- les approches fondées sur les activités ou ABB  ………...….58 B- les approches fondées sur

CONTRÔLE DE GESTION : Ses outils et ses méthodes A- LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION a) Le business plan b) La comptabilité générale c) La comptabilité analytique d) Le tableau de bord B- LES METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION a) La méthode ABC b) La méthode des coûts variables II/ MISSIONS ET OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION : REALISER UN MEILLEUR PILOTAGE ET LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE A- LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION B- LES OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION

administration fiscale, banques, DG, directions internes, salariés, etc.). 1.2.3. Organisation des comptabilités analytique, budgétaire et du reporting de gestion Du point de vue organisationnel, sont étudiés les méthodes de coût employées (complet, partiel, ABC, etc.), le nombre et la nature des axes, centres d’analyse et clés de répartition utilisés ainsi que les liens existant entre les comptabilités générale et analytique (ERP, plan de compte unique, comptabilités parallèles, etc.). A cela, s’ajoutent des

frais. Ces derniers sont difficiles à établir, pour des raisons qui tiennent à la mauvaise connaissance de la technologie reliant les moyens et les objectifs de tels centres. Diverses techniques ont été tentées, notamment le « budget à base zéro » (BBZ) dans les années 80 ( La démarche consiste à recenser les activités menées par un centre, à s’interroger sur leur utilité et en cherchant à identifier le meilleur moyen de les obtenir au juste niveau. Les contrôleurs de gestion ont la charge d’établir

la société. Cela conduit à utiliser une subdivision du compte 3488 «Débiteurs divers» dans les livres comptables de la société. Exemple : La société ABC, au capital de 1 000 000 dh, est constituée par 3 associés A, B et C qui détiennent le capital dans les proportions suivantes : A 200 000 DH, B 500 000 DH C 300 000 DH Le bilan de la société ABC au moment de la décision de dissolution est comme suit: ACTIF Brut Amt / Prov Net PASSIF Brut Frais préliminaires 200 000 50 000 150 000 Capital 1 000

objectifs 1 – La direction par objectif (DPO) 2 – La direction participative par objectif (DPPO) II- Les systèmes de motivation 1- Les sanctions 2- Les récompenses CHAPITRE 3 : L’EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION I – Le budget base zéro (BBZ) II- La méthode des surplus CONCLUSION INTRODUCTION L’entreprise s’est énormément mue à travers les âges. En effet, de la conception classique de Taylor et Fayol, en passant par la vision de l’école des ‘’Relations Humaines’’ de Mayo,

écarts » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Fiche 13 « La gestion stratégique des coûts » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Fiche 14 « Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity based costing - ABC) » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Fiche 15 « Le système des prix de cession interne » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 75 2.4 Indicateurs et tableaux de bord . . . . . . .