Accor Chaine De Valeur

LA VENTE A VALEUR AJOUTEE I. LA RELATION CLIENT : du Marketing de masse au Marketing relationnel 1. Historique 1.1 D’une orientation produit à une orientation client 1.2 Un client impliqué dans le processus d’achat 2. Nouveaux enjeux, nouvelles approches 2.1 Approche transversale « Customer Connections » 2.2 Rentabilité de l’entreprise et la satisfaction client 2.3 Plus de productivité II. LA GESTION DE LA RELATION CLIENT 1. Capitalisation de la relation client 1.1 La valeur client 1

décision apparaît être l’un des domaines sur lesquels les entreprises devront se pencher dans l’harmonisation de leurs systèmes d’information. 2. Comment expliquer l’erreur du groupe Accor ? Quelles sont ses conséquences ? Le groupe Accor a voulu se désengager de certaines activités qui ne dégageaient pas une valeur ajoutée suffisante. Le nettoyage ne présentant en apparence aucun aspect stratégique fut une des premières activités externalisées. Or, les personnels de nettoyage sont en contact

segments sur lesquels elle se concentrera pour optimiser l'efficacité de son action marketing, (P) : Enfin elle se positionne sur la cible choisie, en adaptant le produit, le prix, le mode de distribution et la communication aux besoins, aux goûts et aux valeurs de cette cible. ■ © Éditions d’Organisation LA SEGM ENTATIO N 183 2. LES SPÉCIFICITÉS DU MARCHÉ Le secteur du tourisme est peut-être un des derniers secteurs à avoir appliqué les techniques de marketing (véritablement à partir du

qualité des produits, bref l'assurance de passer un bon moment. Une clientèle variée : La restauration rapide touche une clientèle majoritairement jeune : plus de 50 % de ses clients ont moins de 30 ans, tant pour les chaînes que pour les indépendants. Les grandes chaînes réalisent une part importante de leurs chiffres d'affaires avec la clientèle familiale. Les mercredis et samedis, leurs établissements accueillent des dizaines de milliers d'enfants avec leurs parents. Marketing, offre-produit

• Le benchmarking générique : il vise à comparer des entreprises appartenant à des secteurs d'activités différents mais qui ont des processus similaires. • Le benchmarking fonctionnel : il vise à comparer une fonction génératrice de valeur ajoutée et commune à des entreprises non concurrentes mais appartenant à un même secteur d'activités. • Le benchmarking processus : il vise à mettre en évidence, pour chaque entreprise engagée et généralement reconnue comme leader dans son

abordé le thème du contrôle de gestion tout au long de mon stage effectué au service Contrôle de gestion du Siège social de l’entreprise B&B Hôtels. Le groupe B&B Hôtels figure à la 3ème place sur le marché de l’hôtellerie économique derrière Accor et Envergure. L’entreprise a pour ambition de proposer à ses clients un produit de qualité supérieure à celle de la concurrence tout en gardant des prix compétitifs. En 1990, le groupe B&B ouvre ses deux premiers hôtels à Saint Malo et à Brest

http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca La compagnie Club Med a inventé le marché des vacances peu chères, tout compris, avant de perdre des clients aux mains de concurrents actifs dans Internet. Aujourd'hui, l'entreprise se métamorphose en une chaîne de villégiatures plus chère et regagne des clients qui ont vieilli et qui ont les moyens de se payer des traitements au spa et des leçons d'équitation. .../... Incapable d'affronter la concurrence sur le plan des prix avec des compagnies de forfaits

du client. Il peut amener le prestataire à s’éloigner de ces compétences et/ou à faire appel à un partenaire. MARKETING DES SERVICES EXEMPLES: A la SNCF la réservation d’une voiture de location chez AVIS ou la réservation d’une chambre chez ACCOR. A l’hôtel le fait « d’offrir » des excursions touristiques ou la piscine. MARKETING DES SERVICES ATTENTION: La satisfaction du client est liée à la qualité de la prestation globale ! Les 3 types de services sont interdépendants. MARKETING

poursuivis dans une démarche e-CRM..............................................................5 Décloisonner le web : vers une synergie multicanal ..............................................................6 Les leviers de développement de la valeur client par internet ...............................................7 PARTIE 2 : CONNAÎTRE LE CLIENT ............................................................................................8 Les apports du web pour enrichir la connaissance client

principaux marchés émetteurs de touristes étrangers ; - l'amélioration des marges opérationnelles et donc, de la compétitivité grâce au pouvoir de négociation accru avec les tour-opérateurs ; - l'augmentation du taux de fréquentation des hôtels des chaînes comme Accor Gestion et Atlas Hospitality ; - la diversification du portefeuille de produits selon la qualité offerte et la région géographique ; - le développement de synergies entre les différentes entreprises du Groupe (ex Atlas Hospitality avec RAM)