Activité Stratégique De Ppr

marqué par au moins trois difficultés : 1. Les fusions et acquisitions connaissent un taux d'échec très élevé. On parle communément d'un taux d'échec supérieur à 50%, quels que soient les indicateurs utilisés, boursiers ou opérationnels. Les plans stratégiques qui les commandent sont donc inégalement vérifiés. 2. Dès la fin du XIX° siècle, Alfred Marshall relevait la contradiction suivante : la course à la taille favorise a priori les situations oligopolistiques ; pourtant, l'augmentation de la taille

parfumerie moderne est née. I. Le marché du parfum A. Le marché - La structure du marché Le marché du parfum est un marché concentré. Il est reparti entre sept grands groupes de parfums et de cosmétiques (LVMH, l’Oréal, Procter and Gamble, Wertheimer, PPR, Coty et Clarins) ainsi les contraintes pesant sur ces entreprises sont importantes puisqu’il y a une forte intensité concurrentielle. Dans ce contexte, ces grands groupes cherchent à pénétrer de nouveaux circuits de distribution, élargir leur offre

I. Présentation a. La formation du groupe et ses opérations stratégiques 1er groupe bancaire et d’assurance de France et d’Europe et 5ème mondial, BNP Paribas est né en 2000 de la fusion de deux grandes banques : * La Banque Nationale de Paris, crée en 1966 par la fusion de la Banque Nationale pour le Commerce et les Industries, et du Comptoir national d'escompte de la ville de Paris. * Et Paribas, banque crée en 1872 par la fusion de deux banques : la Banque de Crédit et de Dépôt

Mémoire de marketing stratégique 2009 SOMMAIRE Introduction p3 I. Panorama p4 A. Présentation du groupe p4 1. Historique p4 2. Clarins aujourd’hui p4 3. La structure juridique p4 4. Les activités p5 B. Analyse du secteur : p6 1. Panorama du secteur : quels acteurs ? Quelles tendances? P6 2. Les Domaines d’Activités Stratégiques : identifier les concurrents

théorique dans l’industrie. Par ce fait que nous avons le privilège de passer un stage à l’atelier de production des tubes réticulés au sein de la Société GRILLAGES MAROCAINS. Durant cette période, le stagiaire trouve l’occasion d’exercer différentes activités, il essaiera d’appliquer les connaissances acquises au cours de l’année de formation par une pratique sérieuse et instructive d’une part, et développera le sens de la comparaison entre théorique et pratique d’autre part. Présentation

Dupont | | | | | |Activités diverses | | | | |

l’evenement, de se rendre mediatiques et de s’affirmer comme leader de nouveaux concepts de boutiques dans le monde. Face a cette evolution, les concepteurs doivent donc prendre en compte la globalite des parametres suivants : le positionnement strategique de la marque, qui comprend la culture de l’entreprise, le marketing, l’offre produits, les services, la communication; son identite visuelle, regroupant l’enseigne, les logos, la typo- graphie, la signaletique, les tenues vestimentaires, la sacherie

Partie 1 : Swatch Group: présentation A- Historique B- Les différentes activités C- Quelques chiffres D- L’étendue de la gamme E- Les principaux concurrents F- L’organigramme Partie 2 : Le diagnostic externe : l’environnement du groupe Swatch A- L’analyse PESTEL du marché mondial de l’horlogerie B- Les 5+1 forces de Porter sur le secteur C- Les principaux concurrents du Swatch Group D- La matrice des groupes stratégiques Partie 3 : Le diagnostic interne : les coulisses d’un empire A-

spiritueux ; Sur le marché mondial du luxe, 3 grands acteurs mondiaux prédominent : LVMH (Louis Vuitton – Moët Hennessy) qui est le leader, Richemont (qui possède entre autre les marques Cartier, Dunhill et Montblanc) et en troisième position Gucci-PPR. Aujourd’hui, de nombreux groupes ont recours à la croissance externe (rachats de marque de luxe) car une marque ne peut pas se développer à outrance en raison du risque de dilution qui en découle. c’est le cas du groupe Richemont, un groupe d'entreprises

Monographie de stratégie : Diagnostic stratégique du BHV Christian CHAUVEAU Anne-Lise TRUCCO Introduction : C’est en 1852 que Xavier RUEL, quincaillier de profession, vend sa boutique de Lyon et vient tenter sa chance à Paris. Il achète un stock de bonneterie qu’il entrepose à la périphérie de Paris et décide de revendre sa marchandise dans les rues de la capitale. Il remarque très vite que, quel que soit le vendeur affecté au secteur de l’Hôtel de Ville, c’est celui-ci