Airbus Forces Et Faiblesse

produits, clients, cash) | |Fedex : logistique, maitrise d’un réseau de distribution | |Airbus : compétences en avionique, voilure, matériaux composites, rôle d’architecte, gestion interne de la production d’un produit | |complexe (modularité, éclatement spatiale de l’activité), du marketing, définir les besoins des compagnies aérienne

complémentaire (ex : Matra et Renault pour fabriquer l’Espace) * Alliances stratégique additives : sont conclu dans l’objectif de mettre sur le marché étranger un même produit commun, en apportant les actifs de même nature que les alliés. (ex : Consortium AIRBUS) * Alliances stratégique d’intégration conjointe : conclu pour profiter de complémentarité technologique au sein d’une même activité mais afin de mettre ou trouver sur le marché étranger des produits propres. 2) Stratégie fonctionnelles :

1,8 millions Nombre de salariés : 5400 Agences: 175 (réseau de distribution exclusif)  Avions Corsair : 11 (9 Boeing et 2 Airbus) Hôtels-Clubs Paladien : 23  Destinations : 150 dans le monde sur 5 continents 1er voyagiste français, 6ième voyagiste européen Le Groupe TUI (ex-Preussag) en quelques chiffres (en

Cas d’entreprise Aixam-Mega : constructeur de véhicules propres 1. Étudiez les forces concurrentielles en présence sur le segment de l’automobile électrique en vous appuyant sur l’approche de Michael Porter. L’analyse des forces concurrentielles de Porter distingue cinq forces (intensité concurrentielle, menaces d’entrants potentiels, pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs et menaces de produits substituables) qui déterminent l’attractivité d’un secteur

.............. 15 3 LES PRÉCONISATIONS................................................................. 17 3.1 QUELQUES RECOMMANDATIONS PREALABLES :................................................................................. 17 3.2 DES FAIBLESSES A CORRIGER :.................................................................................................................. 19 3.3 SAVOIR PROFITER DES OPPORTUNITES..............................................................................

utilisant des avions d’affaires, enfin les forces militaires. Celles-ci sous-traitent une part croissante de leur maintenance au secteur 3 prié (ex : Royaume-Uni, Belgique…), même si les ateliers militaires publics continuent à effectuer la majeure partie des opérations. - Par type d’avions, on peut distinguer les jets privés, les jets régionaux de plus de 50 places (ex : Falcons), les avions monocouloirs (ex : A320) , les avions bi-couloirs (ex : airbus A320, Boeing 747), le hélicoptères et

(diagnostic externe), il se divise en microéconomie (marché, clients, fournisseurs, concurrents) et en macroéconomie (banques, résultats de la consommation, contraintes juridiques). Les deux études internes et externes aboutissent à définir les forces et les faiblesses de l’entreprise et d’évaluer l’intensité concurrentielle sur le secteur. D’autre part, ce double diagnostic permet au management stratégique de prendre les décisions destinées à atteindre les objectifs retenus. Une stratégie est donc une

les lignes de défense. - 3  La firme a-t-elle les capacités d’enrayer les puissantes manœuvres des concurrents ? 2. 3. Principe offensif : surtout tenir compte de la force que représente la position occupée par le leader. trouver une faiblesse dans la force du leader et l’attaquer sur ce point, en massant le plus grand nombre de moyens au point décisif de l’engagement. Le point décisif de l’engagement doit être étroit, l’attaque massive et par surprise Attaque de flanc : une attaque de

amicale. Pour traiter ce cas d’école il semble primordial de connaître le contexte de l’entreprise à savoir son secteur et son environnement, puis voir de plus prés les spécificités de l’entreprise en occurrence son historique, ses forces, faiblesse opportunités et menaces. Finalement procéder à un diagnostic qui met en évidence les obstacles de la fusion en envisageant les dénouements possibles.   Partie I : le contexte de l’entreprise 1) Le secteur

Länder composent l’Allemagne (10 Länder de l’ex-RFA et 6 Länder de l’ex-RDA). Le fédéralisme allemand n’est pas nouveau ; en effet, le pays a toujours été un Etat fédéral sauf sous le III° Reich. Le principe du fédéralisme n’a donc pas été imposé par les forces d’occupation. D’après la constitution, ce sont les Länder qui par principe sont compétents dans les domaines législatif et exécutif lorsque n’est pas prescrite ou prévue une compétence au niveau fédéral. Les Länder jouent désormais un rôle majeur