Ajustement Concurrentiel

temps nous verrons la GPEC elle-même ; La GPEC est une simulation entre les besoins de l’entreprise à terme et le personnel dont elle disposera, de cela on extrait tous les recrutements, on constate donc des écarts qui doivent être ajustés. Leur ajustement peut se faire au niveau quantitatif et qualitatif, mais aussi en interne ou en externe. L’obligation d’instaurer une GPEC est obligatoire pour les entreprises d’au moins 900 salariés et pour les entreprises communautaires employant au moins 150

centre opérationnel, technostructure, support logistique. Avantages : permet de visualiser les relations de pouvoir, de conseil et les mécanismes de coordination. La coordination peut alors se faire de manière classique, par la hiérarchie ou par ajustement mutuel, mais aussi par standardisation des tâches et des procédures (modèle de la bureaucratie mécaniste basée sur l’importance de la technostructure : hôtellerie, construction automobile, par exemple), par standardisation des compétences (modèle

l’entreprise. I. Le diagnostic des ressources A. La prise en compte de la chaîne de création de valeur L’analyse de la chaîne de création de valeur permet d’étudier le fonctionnement interne de l’entreprise. Les activités, source d’un avantage concurrentiel, seront ainsi identifiées, tout comme la qualité de cet avantage. 1. La chaîne de la création de valeur La chaîne de valeur décompose l’organisation de l’entreprise en éléments qui expliquent les coûts et contribuent à la valeur finale du

directions s’offrent à l’entreprise, la spécialisation et la diversification. Stratégie de spécialisation La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un domaine d’activité dans le but de dégager un avantage concurrentiel. La spécialisation dans un domaine permet de réduire les coûts de revient par des gains de productivité et de développer une image de marque. Ansoff distingue 3 voies de spécialisation : • pénétration de marché : l’entreprise cherche à augmenter

turbulences sont devenus des paramètres incontournables de l’environnement organisationnel et exigent une amélioration significative des capacités d’adaptation en la matière. Dans les business schools, la planification stratégique et l’analyse concurrentielle sont devenues des disciplines à part entière, tandis que les disciplines établies (comme la finance, la gestion de la production…) devenaient plus rigoureuses dans leurs méthodes de diagnostic. La planification stratégique est alors repensée en

processus internes. - Le TBP complète les indicateurs traditionnels par des indicateurs prospectifs qui déterminent la performance future de la firme.- Le TBP met en évidence les déterminants de l'amélioration de la performance financière et concurrentielle à long terme et rend possible la réintégration des aspects qualitatifs et de la performance hors prix. | Rensis Likert (1903-1981)Psychologue américain qui a effectué des enquêtes dans le secteur des assurances sur les comportements humains

équilibré grâce à la parfaite flexibilité des prix. L'analyse se situe dans le long terme. Il s'agit là d'un corollaire de la caractéristique précédente. Le long terme peut être considéré comme une période suffisamment longue pour que tous les ajustements nécessaires à l'équilibre des marchés aient eu le temps de s'opérer. Puisqu'on raisonne ici en postulant un équilibre instantané de tous les marchés, l'analyse s'intéresse, par définition, au long terme. En fait, cela revient à ne pas réellement

fondateur, M. Colombet. La structure actuelle laisse cependant une place importante à la prise de responsabilité des différents acteurs et à l'esprit d'initiative (notion de décentralisation). La coordination semble principalement se faire par ajustement mutuel. En vous appuyant sur les théories de la contingence, présentez les déterminants qui semblent avoir un impact sur la structure de cette entreprise. La structure actuelle de cette entreprise semble déterminée par les facteurs suivants

Chiffre d’affaires annuel 2010 13 janvier 2010 Faits marquants T4 et 2010 : Croissance des ventes et du résultat opérationnel estimé avant éléments non courants dans un environnement difficile Croissance des ventes dans un environnement concurrentiel et de consommation difficile • +5,8% pour l’année 2010 à 101,0 milliards d’€ (+1,6% à taux de changes constants hors essence) • +5,1% au T4 à 27,1 milliards d’€ (+1,6% à taux de changes constants hors essence) Consommation toujours sous pression

suivie de l’effondrement de l’URSS (décembre 1991) accorde aujourd’hui une place prépondérante au marché pour organiser les échanges et la production. Le fonctionnement du marché Sens et portée de l’étude Dans une économie de marchés concurrentiels, les offreurs et les demandeurs de biens et services, de travail, ou de capitaux se confrontent pour déterminer les conditions de leur échange. Le marché un lieu d’échange Il existe trois grands types de marché : le marché des biens et services