Analyse Concurrentiel Et Modèle De Porter

tenant compte de l’environnement, de son évolution et des parties prenantes (shareholders et stakeholders) Définition retenue : «  La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs …) Retenir les caractéristiques

allouant les ressources de l’entreprise sur le long terme ? (ressources financières, humaines, quels types de ressources sont nécessaires pour la conquête d’un marché étranger par exemple) Aujourd’hui on considère que faire de la stratégie c’est analyser la situation présente de l’entreprise et développer une vision du futur souhaitable de l’entreprise. Comment le gérant fait évoluer son entreprise => vision stratégique a) Définition de la stratégie Avant la crise de 1973-1974 :

environnement de la frontière de se système avec ce qui n’est pas lui (vision interne + importance de l’environnement). L’entreprise va réfléchir sur les activités qu’elle exerce (réfléchir sur ses DAS). Toujours dans l’objectifs d’avoir un avantage concurrentiel. 3 questions : * que veut faire l’entreprise ? (finalité, objectifs) * que peut faire l’entreprise compte tenu de l’environnement ? * que sait faire l’entreprise ? (déterminer compétences, atouts, ressources) Stratégie = *

| | | Université paris sud 11 M2 SIF | [Analyse stratégique du Groupe Pernod Ricard] | Malgré un contexte économique incertain en Europe et dans le nord Américain, comment le groupe Pernod Ricard peut-il encore assoir sa place sur le marché mondial des vins et des spiritueux avec une stratégie d’internationalisation ? | Sommaire Introduction Le Groupe Pernod Ricard a été crée en 1975 par le rapprochement des deux sociétés françaises de spiritueux anisés : Pernod, dont la création

1B/ DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE 2 I- Analyse SPECTRED 2 II- Analyse du secteur du prêt à porter 4 II-I- La demande

« portefeuille » d’activité équilibrés稳重的, cohérent.协调的,严谨的 But : maximiser la valeur globale de l’entreprise en choisissant les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise doit investir et se développer.→diversification多样化 ou non. Stratégie concurrentielle (businesse strategy) : elle est mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activité. Elle définit les manœuvres手段 que l’entreprise doit accomplir pour se positionner位于… favorablement face à ces concurrences dans un secteur donné. But : assurer

* L’allocation des ressources à accorder à chaque grande unité stratégique. C’est à ce niveau que se décidera la business stratégy de la stratégie d’activité. L’objectif étant d’assurer une position favorable et de construire un avantage concurrentiel. 231 Le niveau stratégique Il est composé des cadres assurant la direction des équipes. Ils vont avoir à décliner la stratégie au niveau de chaque activité c’est-à-dire le mode opératoire des actions à entreprendre autrement dit leur mise en

Le processus stratégique La Gestion Stratégique des Organisations Salma MAOUFOUD Segmentation stratégique Identification des groupes stratégiques Analyse des capacités stratégiques des DAS Analyse des caractéristiques de l’environnement Orientations stratégiques possibles Le processus stratégique I. II. La segmentation stratégique Le processus stratégique I. La segmentation stratégique Diagnostic stratégique A. Diagnostic Externe B. Diagnostic Interne Diagnostic stratégique

Fiche Marketing Stratégique Le Diamant de Porter Publié le 09 Mars 2012 Plan du Document I. Définition du diamant de PORTER ...................................................................................2 II. Représentation de la matrice PESTEL ...............................................................................2 III. Détail des 5 forces de PORTER .....................................................................................3 1. Entrée de nouveaux

Analyse Concurrentielle Porsche Analyser la concurrence d’une entreprise revient à étudier son offre. Quelle est sa place sur le marché automobile de luxe, à quel rythme l’entreprise innove-t-elle sont des problématiques que nous allons tenter de soulever à travers l’analyse concurrentielle. La concurrence peut être directe (lorsqu’il s’agit de produits de même nature) ou bien indirecte (lorsqu’il s’agit de produits de substitution). La mesure de la place de l’entreprise sur le marché nécessite