Analyse Concurrentielle Banque

. . A. B. C. D. E. F. G. H. Notions de base sur le diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Démarche d’élaboration du diagnostic stratégique global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse des sources externes de compétitivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic des produits-marchés et du positionnement stratégique . . . . . . . . . . . . . . . Diagnostic financier . . . . . . . . . . . . . . .

1 - Analyse commerciale et structurée actuelle de l'unité commerciale dans son contexte local et le dans le contexte de son réseau 11 - Analyse de l'unité commerciale sur son marché La structure de l'unité commerciale Le Crédit Agricole Belfort Jean Jaurès est une agence bancaire qui propose des services en matière de banque et d'assurance. Elle a ouvert ses portes en 2006 et est composée de 3 salariés : - le directeur d'agence : Isabelle GUINCHARD qui assure le pilotage de l'agence et

gouvernement. Le secteur bancaire contribue également à la création d’emploi ou encore au soutien des PME, composante essentielle et majoritaire du tissu économique marocain. Face à un environnement interne aussi bien qu’externe en mutation constante, les banques marocaines devraient s’adapter ainsi aux nouveaux défis. Longtemps régi par un système cloisonné et fortement réglementé mais aussi caractérisé par l’absence de la concurrence, le secteur bancaire marocain a connu plusieurs réformes suite à la forte

œuvre L’approche de Porter : L’entreprise se dote d’un avantage concurrentiel grâce à l’examen des forces concurrentielles du marché et à l’analyse de sa chaîne de valeur. Approche instrumentale : matrices stratégiques : les matrices BCG, ADL… Elles permettent de formaliser le portefeuille d’activité de l’entreprise et donc de réaliser des choix stratégique et d’allouer de façon optimale les ressources. Avantages concurrentiels : sa construction. Pour chacun des domaines mkg approprié doit

quantification de la richesse que crée une entreprise. C’est donc un instrument de mesure de la richesse d'une entreprise. Cette richesse représentée par les dividendes est souvent repartis sur les acteurs directs ou indirects de l’entreprise (employés, banques, état, actionnaires, etc.) http://www.actualite-francaise.com/articles/valeur-ajoutee-marketing-definition-creation,1168.html A quoi sert la valeur ajoutée ? En plus d’être un solde intermédiaire de gestion permettant d’analyser la santé d’une

A C T I O N Gestion des moyens sur le terrain Animation, suivi, ajustement Rappel des objectifs et contraintes Mise en place des politiques et prise en compte des inter- relations Développement du mix de chaque composante C O N T R O L E Analyse des résultats et calcul d’écarts Contrôle de la cohérence interne et externe Feed-back : objectifs, stratégiques, moyens (réorientations ou ajustements) Le diagnostic de la société sera d’abord général puis nous nous intéressons

Q17: Comment s’articulent les modes de distribution dans les stratégies marketing des banques ? INTRODUCTION Comme les autres entreprises, les banques ont des stratégies marketing. Le Marketing peut se définir comme l’ensemble des activités ayant pour but de fournir des éléments sur les possibilités des marchés, les orientations à suivre et les modalités optimales de distribution. D’année en année, on assiste à une réelle révolution technologique en matière d’information et de communication

stratégique ……………………………….………….…………14 Analyse des 5 forces concurrentielles de PORTER…………………..….….….....14 Section 1 - menace des services de substitution …………………….…………14 Section 2 - menace des concurrents directs………………………………….…14 Section 3 - les clients et leur force de négociation……………………………...15 Section 4 - la menace de nouveaux entrants………………………….………..15 Chapitre IV- Etude comparative des banques…………………………….………………16 Section 1 - Groupe Banque Populaire : Leader du marché des

MANAGEMENT DES COUTS A. Orientation stratégique des organisations 1. Généralités Le plus souvent, la stratégie est associée à la concurrence. Ce qui veut dire qu’on pourrait tenter d’exclure les entreprises qui n’évoluent pas dans un secteur concurrentiel ou de quasi-monopole, mais ce n’est pas le cas car l’on voit apparaître des systèmes de contrôle parce que en période de récession on a tendance à rechercher une meilleure allocation des ressources donc on trouve des systèmes partout. Deux types

objectifs fixés dans le BP ? Ont-ils l’expérience, les qualités nécessaires ? L’équipe est elle complémentaire ? Le projet a-t-il un potentiel de croissance suffisant pour permettre un juste retour sur investissement ? Quelles sont les avantages concurrentiels détenus par l’entreprise sur son marché ? La stratégie est elle en phase avec les objectifs ? Le business model est il clair ? Les prévisions financières sont elles équilibrées et cohérentes avec les moyens mis en œuvre ? Avec le secteur d’activité