Analyse Concurrentielle Ikea

6 % Le type de clientèle de Casa sont principalement des femmes âgées entre 35 et 45 ans, qui sont employés. c) LA CONCURRENCE INTRA-TYPE INTER-TYPE DIRECT Maison du Monde L’Incroyable ALINEA FLY INDIRECT GIFI La Foir’Fouille IKEA II. DONNEES QUANTITATIVES a) CHIFFRE D’AFFAIRES GLOBAL DE L’ANNEE 2011 ET 2012 Année CA total Clients Article vendu Panier moyen Article par panier 2012 1 214 548,15 € 63057 292285 19,26 € 4,64 2011

être très significatifs.Sachant que toutes les entreprises d’une même industrie évoluent dans le même environnement économique, comment peut faire une entreprise pour réussir mieux que ses concurrents ? Cette question, qui est celle de l’avantage concurrentiel, est au cœur de la business strategy.L’outil le plus couramment employé est le business model. Parmi ses composantes, nous analyserons la « courbe de valeur » et la « chaîne de valeur » qui permettent d’examiner en quoi les choix stratégiques d’une

IKEA: La richesse de concrétiser les nouvelles idées Pour un exemple de ce que cela signifie, considérer l'histoire de la transformation d'IKEA d'une petite opération de mobilier par correspondance suédoise dans le plus grand détaillant au monde de l'ameublement. Dans un secteur où peu d'entreprises vont au-delà de leur base du pays d'origine, IKEA a créé un réseau mondial de plus de 100 magasins. En 1992, ces magasins ont été visités par 96 millions de personnes et ont généré des recettes de

Sommaire Analyse stratégique de l’entreprise DÉCATHLON 1 Sommaire 2 Introduction 3 Chapitre 1.Caractéristiques structurelles de l’industrie 4 I.Tendances du marché du sport 4 II.Segmentation stratégique 5 A. Construction de 5 segments 5 B.Facteurs-clés de succès des segments 6 III.Analyse des systèmes concurrentiels 7 A. Construction de la matrice 7 B. Matrice des systèmes concurrentiels 8 IV.Analyse des forces concurrentielles 8 Chapitre 2.Description des manœuvres

Strategy _ Corporate Strategy c'est aussi « allouer des ressources = on va se donner les moyens financiers, humains, investir ou désinvestir, de parvenir à ce que l'on veut. C'est aussi se maintenir et se développer = avoir un avantage concurrentiel durable Stratégie anticipée ou délibérée = mûrement réfléchie à l'avance, vision plutôt théorique. Stratégies émergentes = qui va répondre aux évolutions des décisions locales : on est dans l'intuition Stratégies occurrentes= on va saisir

fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence 15 V. Les barrières à la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques

THEME II : POSITIONNEMENT du PRODUIT 1. Définir un positionnement et le communiquer au marché 1. Le choix de l’univers concurrentiel de référence a) La catégorie de produit b) La cible visée 2. Les différences et les similarités a) Les points de différence b) Les points de similarités 3. Les choix des points de différence a) Les différents niveaux susceptibles d’être utilisés b) Un ou plusieurs points de différence c) La difficulté

meilleure solution… Vrai ou faux premier entrant ? Première faille dans ce raisonnement apparemment imparable, la chute de nombre de premiers entrants notoires (Frigidaire, Pan Am, Iridium,...) a fini par interpeller les esprits. D’autre part, une analyse attentive révèle quelques surprises notables : le cimetière des entreprises est pavé de tombes de pionniers bientôt oubliés tels Osborne (ordinateurs portables), Peapod (supermarché online), ou la plupart des quelques quarante constructeurs automobiles

conjuguant les convictions entrepreneuriale, voire sociétale, avec une certaine vision du rôle de l’entreprise sur le marché. EX : IKEA, fondateur Ingvar Kamprad : il veut baisser les coûts pour rendre les meubles accessibles à tout le monde. manières de baisser les coûts : - économies d’échelle : logistique, produire à l’étranger, massification - changement des produits Ikea vend donc les meubles en kits pour faciliter le transport des meubles pour les clients. Il veut démocratiser le meuble. Il

carrefour voyage, assurrance, optique (déjà cédé)) * Définir de positionnement concurrentiel cohérent de l’entreprise Avantages, concurrentiels : 1) Tenant compte les ressources (ex : Renault, au début, il fabriquait pas de voiture, c’était une petite entreprise avec laquelle Renault commerciale) et capacités internes de l’entreprise (capacité du marketing, financière) 2) Tenant compte de l’environnement concurrentiel 3) Tenant compte de l’intérêt des différentes parties prenantes de l’entreprise