Analyse Et Strategie De British Airways

SOMMAIRE INTRODUCTION 1) ANALYSE DU MARCHE A / L’environnement juridique B / Evolution du mode d’exploitation C / Le marché du transport aérien D / Le marché européen E / Les low cost et le marché français 2) ANALYSE DE LA CONCURRENCE A / La concurrence élargie B / La concurrence directe 3) ANALYSE INTERNE A/ B/ C/ D/ Evolution des performances quantitatives de l’entreprise Notoriété et image d’Easyjet Ressources dont dispose l’entreprise Analyse critique du marketing-mix 4 ) DIAGNOSTIC

vers la stratégie ? 29 A. La stratégie et l’information 31 1. Qu’est ce que la stratégie ? 31 2. Qui la pilote dans l’entreprise ? 33 3. Sur quoi s’appuie-t-elle ? 33 B. Pourquoi la DSI doit elle évoluer vers la stratégie ? 35 1. La DSI occupe une place stratégique dans l’entreprise 35 2. La DSI facteur de fonctionnement optimal de l’entreprise 36 3. Les limites d’une DSI classique 38 4. La DSI doit être prise en considération dans l’élaboration de la stratégie 40 III

concurrentes. Au cœur de ce conflit, la stratégie du low cost adoptée par Air France dans le cadre du nouveau plan stratégique « Perform 2020 » qui vise à développer sa filiale Transavia pour répondre à la concurrence à bas coût dans les vols courts et moyen-courriers. Pour la direction du groupe, qui s’aligne tardivement sur ses concurrents IAG (British Airways-Iberia) et Lufthansa qui ont développé leur filiale low cost respective, Vueling et Gernanwings, cette stratégie est désormais la seule planche de

L. 420-2 al. 1° LES GRANDES ARRÊT > United Brands, 1978 > Hoffman Laroche, 1979 1 - La violation La simple existence d'une position dominante sur le marché ne suffit pas à qualifier l'infraction. Il faut alors mener une analyse en 2 temps: 1 – prouver l'existence de la position dominante 2 – prouver l'abus Sur la notion de position dominante DÉFINITION: situation de puissance économique détenue par une entreprise, qui lui donne le pouvoir de faire obstacle

Produits et charges non courants Dont opérations Amadeus Dont charges de restructuration | (127)00 | 6061 030(167) | Résultat net | (809) | 289 | Le rapport annuel 2010-2011 présenté aux actionnaires d’Air France-KLM est tronqué par une analyse ne répondant pas à l’année civile, mais à un exercice d’avril 2010 à avril 2011. Les résultats semblent augmenter sur l’année 2011 mais ça n’est qu’une chimère dû à la cession de titres à Amadeus ainsi qu’à la non-prise en compte des évènements géopolitiques

DIAGNOSTIC STRATEGIQUEEtude de cas : envoi par mail – Travail groupe de 5, présentation de 15 mns. ----------------------------------Stratégie = Consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la configuration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant , afin de répondre aux besoins de marché et aux attentes des différentes parties prenantes

6 Introduction 11 Le marché du transport de passagers en Europe 13 L’offre 13 La demande 17 Analyse des Low Cost 23 Les menaces et les opportunités des Low Cost 23 Les forces et les faiblesses des Low Cost 25 Quel est le Mix Marketing des compagnies Low Cost ? 31 Analyse des Traditionnelles 35 Les menaces et les opportunités des traditionnelles 35 Les forces et les faiblesses des traditionnelles

cumulées des compagnies de 5.2 milliards $ en 2008 * De nombreuses compagnies américaines en faillite ou quasi-faillite * Situation aussi difficile en Europe * Faillite de Sabena, d’Alitalia… * Fusion de British Airways et Ibéria * Plan de départ volontaire à AF * Explication * Hausse des coûts de sécurité suite aux attentas du 11/09 * Hausse du prix du pétrole en 2008 : 40% des coûts d’exploitation * D’une industrie de

fusion de Sud-Aviation et de Nord-Aviation, tandis que Deutsche Airbus regroupait Messerschmitt-Bölkow-Blohm et VFW-Fokker.  CASA (Espagne) a rejoint le G.I.E en 1971 pour développer l’Airbus A300, qui vola pour la première fois le 28 octobre 1972. British Aerospace adhéra au consortium en 1979. Les actions se répartissaient alors de la manière suivante : 38 % pour les Allemands et les Français, 20 % pour les Britanniques et 4 % pour les Espagnols. Elle sera reprise par EADS en 2001. Elle comporte environs

c. Analyse SWOT de la RAM En ce qui concerne les perspectives d’avenir, il y a lieu de tenir compte d’un certain nombre de paramètres fondamentaux qui sont de deux types. Le premier type peut être considéré comme intrinsèque à Royal Air Maroc et dépend, d’une part, des forces qui président l’essor de celle-ci et, d’autre part, des faiblesses qui peuvent freiner la tendance de son développement. Le second type, extrinsèque, relate les facteurs favorables (opportunités) et défavorables (menaces)