Analyse Financiere Sanofi Aventis

Gulf Western, Fiat , Schneider , ITT. o Dans les années 1980 , dépeçage des conglomérats mal gérés et valorisés pour moins que la valeur de leurs filiales , impact du choc pétrolier de 1973 et remise en cause de la pertinence des théories financières basées sur la diversification .D’où , l’importance des opérations hostiles financées souvent par des LBO et suivies de désinvestissement massifs des activités périphériques . o Dans les années 1990 , logique de concentration sectorielle et

entreprises General Motors ou Renault. Le questionnaire de benchmark élaboré par la société Renault a servi de base au « référentiel » développé par l’Association française de logistique (ASLOG). Le questionnaire, orienté multisecteurs d’activités, analyse à travers 58 questions les différents sous-systèmes logistiques suivants : — la stratégie de logistique globale ; — la logistique dans la conception et le développement ; — les approvisionnements ; — la production ; — la distribution physique ; —

Structuration de la maîtrise des risques .................................................................................................................................18 Analyse des rapports semestriels au 30 juin 2009.......................................................................... 20 1. Échantillon 2. Analyse ............................................................................................................................................................................

croissance de leurs revenus et de la rentabilité (ROE) supérieure à 15 %, génère une pression dangereuse sur les directions générales qui, de peur de ne pas réaliser leurs prévisions, peuvent en arriver à utiliser des manipulations comptables ou financières altérant la sincérité des comptes. Pour paraphraser un adage célèbre, « pousser à trop de rentabilité tue la rentabilité ». Il y a une réelle réflexion à mener quant à la folle pression qu’exercent les analystes financiers sur les managements des

opérationnelle, le Résultat Net Part du Groupe ressort à 120 M€ en 2011 et marque ainsi une progression de +9% par rapport à 2010. Le Bénéfice net par action s’élève à 28 centimes (€) contre 26 centimes (€) en 2010, en progression de 8%. 3. Structure financière La dette nette s’élève à 37 M€ au 31 décembre 2011 contre une trésorerie nette de 87 M€ au 31 décembre 2010. Cette évolution s’explique essentiellement par l’acquisition du nouveau siège de Puteaux qui a représenté un investissement de 159 M€ qui

Animé par : FAISAL ELKHALIFI 2012-2013 Audit stratégique et opérationnel 1 plan du cours  Introduction  Évolution des modèles d’organisation  Analyse et choix stratégique  Formulation de la stratégie  Diagnostique stratégique  Principe de management stratégique  Les indicateurs de performances stratégiques et opérationnelles  La conduite du changement Audit stratégique et opérationnel 2 Définitions  Stratégie  Audit  Politique et tactique  Plan et planification

transactions trop grands pour les systèmes informatiques de l’époque. Le krach de septembre 2000 qui a duré jusqu’en octobre 2002 est suivi maintenant de la crise de 2008. Chaque krach a conduit à des décisions visant à uniformiser l’information financière. Chaque période de crise est aussi l’occasion de passer à une autre étape de durcissement du droit comptable ayant pour but l’application généralisée d’un seul référentiel. Ainsi, après 1929, on observe la préoccupation d’harmoniser les comptes

composée de 3 acteurs principaux : 1. Apporteurs de capitaux 2. Dirigeants 3. Salariés Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes. En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs placements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter. Les apporteurs de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le

réformer : d’abord il a réussi par le passé à générer des antidotes aux crises et aux déséquilibres qu’il engendre ; ensuite, le système, contrairement aux années 1930, est parvenu pour l’heure à cantonner l’impact principal des chocs à la sphère financière et à réassurer l’économie réelle : enfin, il y a une leçon économique et morale à la débâcle d’Enron et de ses clones, à savoir qu’il n’existe pas dans un régime capitaliste de développement durable fondé sur le mensonge et la fraude. Il n’est donc

variables : situation sur le marché, technologie, potentiel humain, possibilités d’investissement, sa pérennité, la stratégie des concurrents… Suivant la phase où se trouve le cycle de vie de l’entreprise, les stratégies vont changer. Doc. 4, Doc.5, Analyse de situation économique *Planification d’entreprise= processus formalisé de prises de décisions par lequel une entreprise se détermine en terme de vision d’avenir et élabore les modalités de ces plans d’action pour mettre en œuvre les choix stratégiques