Analyse Flux Clients

|Partie 1 : Analyse commerciale | | | | | |I- Présentation du réseau | | |Organisation et forme juridique

d’enregistrer les flux c’est à dire les mouvements de valeurs entre argente économique (flux externe et) et ou à l’intérieur même de l’entreprise (flux interne). La comptabilité générale est obligatoire puisque les mouvements de valeur concernent les agents éco et elle est régit par des principes et des règles comptable voir la loi (article 253-2). En revanche la compta analytique est conseillée elle n’est pas donc régit par une loi en France. Entreprise Flux interne : compta ana Flux externe Compta

certains éléments de cet investissement peuvent être revendus. ❖ La notion du projet : Un projet d’investissement est une opération entraînant une affectation de ressources à un projet industriel ou financier dans l’espoir d’en retirer des flux de liquidités sur un certain nombre de périodes afin d’enrichir l’entreprise. Tout au long de ce chapitre, nous allons essayer de présenter la méthode d’évaluation suivie par le banquier, de la réception du dossier jusqu’à la prise de décision

RISQUE/RENTABILITE III - A – ANALYSE GENERALE RISQUE / RENTABILITE III - B – MODULARITE III - C – RENTABILITE, PROVISION DU RISQUE IV – LES RISQUES LIES AUX OBLIGATIONS DES PARTIES IV - A – OBLIGATIONS DU BAILLEUR ET RISQUES LIES IV - B – OBLIGATIONS DU PRENEUR ET RISQUES LIES V – LA SELECTION DES RISQUES V - A – ANALYSE DU RISQUE DU PRENEUR V - B – ANALYSE DU RISQUE DU FOURNISSEUR V - C – ANALYSE DU RISQUE DU GAGE V - D – ANALYSE DU RISQUE DU MARCHE

 Définitions et objectifs du juste à temps……………………………………………….….5 1. Définitions……………………………………………………………..……………..…..5  2. Objectifs ………………………………………………………………..…………..……5 II. Outils du juste à temps……………………………………………………………….…..7 1. Maîtriser le pilotage des flux : le Kanban, un outil fondamental pour les entreprises manufacturières……………………………………………………………………………..7 A. Objectifs du Kanban……………………………… …………………...………..…….8 B. La boucle Kanban……………………………… …………………………….……......8 C. Parcours d’un Kanban……………………………………………………………

L'analyse de la profitabilité peut être : * Faite directement à partir des cptes consolidés pr ls gp "mono activité" * Faite par secteur d'activité pour ensuite porter une appréciat° globale pour ls gp diversifiés. 1. La profitabilité : une analyse économique Selon Michel PORTER, l'équilibre se réalisant entre ls forces en présences ( intensité de la concurrence, pouvoir de négociat° ds clts et ds fournisseurs, existance de barrières à l'entrée, menace de pdts ou de process de substitut°

des stock 6- Les couts de production definits par lots II- Les modalités de l’optimisation des couts 1- Gestion de la relation fournisseur 2- Gestion de la relation client 3- Planification collaborative III- Optimisation de la SCM et le système d’information de l’entreprise IV- Modele SCOR : Outil de planification des flux 1- La structure référentiel SCOR 2- La mise en œuvre du modéle V- Le management des compétences VI- Vivre gagnant avec les autres gagnants ! Conclusion Introduction

Stratégie des organisations Bibliographie : « Stratégique » et « Strategor », « Vernimmen » Trois piliers : analyse : se poser les bonnes questions pour résoudre rapidement un problème. Méta-analyse : « Comment optimiser son questionnement pour optimiser la résolution d'un problème ? » ; stratégie : méthodologie basée sur Porter (bagarre) et Weber (géostratégie, géopolitique, lutte sans combat) ; technique : application. Chapitre 1 : Le questionnement : 15 manières de concevoir un

 Sommaire I. Présentation Sephora 1. Le groupe LVMH 2. Le groupe Sephora 3. Sephora Mulhouse II. Secteur d’activité 1. Définition du secteur d’activité 2. Analyse du secteur 3. Etude de la concurrence III. Opération Noël 1. Avant 2. Pendant 3. Après Introduction Cet audit portera sur le magasin Sephora rue du sauvage a Mulhouse. Il se découpe en trois parties distinctes. La dernière sera entièrement consacrée à l’action commerciale de Noël. La période de Noël est la plus

trois axes principaux : la réduction des coûts et des délais, la limitation des dysfonctionnements internes et surtout l’accroissement de la satisfaction des clients. Si les deux premiers axes sont depuis plusieurs décennies déjà, au centre des préoccupations industrielles, la mise en œuvre d’actions visant à augmenter la satisfaction des clients n’est considérée comme un levier pour le développement des entreprises que depuis peu de temps. Cette considération s’est notamment développée avec le concept