Analyse fonctionnelle descendante

. . . . . 38 2.11.1 Crit`ere de minimisation de la dur´ee d’ach`evement du projet 38 2.11.2 Crit`ere de lissage de charge des ressources utilis´ees . . . . 40 2.12 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3 Analyse du projet 3.1 3.2 3.3 D´efinition du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.1.1 Structuration hi´erarchis´ee du projet . . . . . . . . . . . . 47 3.1.2 Les phases du projet . . . . . . . . . . . . . . . . .

performances financières des centres de responsabilité Reporting financier DPO, orientation top-down « Management by numbers » La formation des stratégies émergentes Les processus R. Simons, Ph. Lorino R. Kaplan et D. Norton,.. ABC/ABM Targert Costing, Analyse de la valeur, cost kaisen, Balanced Scorecards Navigator,... Management participatif, autocontrôle, « bottom-up empowerment » 2 Style de management DPO, DPPO, Orientation Topdown Le modèle de la planification stratégique : - Régulation

arrêt Grafcet de commande générale marche arrêt Grafcet de gestion d’un cycle 0 m 1 “ marche autorisée “ ar 2 “ arrêt demandé “ X10 10 X1.clf 11 TU t 1 /X11 12 clf 1/12 Concours Mines-Ponts filière MP Session 2008 I-2 Etude fonctionnelle Question 2 : Compléter le niveau A0 Marche/arrêt Ordre d’aspiration Granulés en silo ASPIRER A1 Position du clapet STOCKER Turbine, tube d’alimentation et filtre A2 CONTROLER ASPIRATEUR A4 Carte de commande Granulés dans la trémie du

Salariés Non-salarié Responsabilité des dirigeants sur leurs biens Non Oui Avec solidarité qui apportent les capitaux sans participer à la gestion * Les parts de S.A.R.L. sont librement cessibles entre associés, ascendants, descendants et conjoints mais leur vente nécessite l'accord de la majorité des associés représentant au moins 50% du capital dans les autres cas. S.A.S. (Société par Actions Simplifiée) et S.A.S.U. (Société par Actions Simplifiée Unipersonnelle) sont des formes

ne se contente pas d’innover, il se distingue du simple inventeur par la capacité et la volonté qu’il mettra à développer son projet et à le concrétiser. Tout projet passe par plusieurs phases : 1. Le choix d’une idée 2. La réalisation du projet (analyse des contraintes, la recherche des ressources : géré les ressources matérielles et techniques disponibles) 3. Mesures d’aide à la création (APCE : agence pour la création d’entreprise) Intraprenariat : Favoriser et valoriser l’esprit entrepreneurial

chaque personne. L’adaptation des cinq directions : * Flexibilités quantitative externe (CDD, intérim…) * Flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires ou complémentaires, chômage partiel…) * Flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence…) * Externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage…) * Flexibilité salariale (rémunération réversible aléatoire, collective et individuelle…) La mobilisation de tous dans l’entreprise. La GRH repose

un dispositif d’alignement stratégique qui s’inscrit dans un processus délibéré ou normatif de la stratégie. Le positionnement stratégique de l’entreprise est défini a priori par ses dirigeants et fait l’objet d’une déclinaison hiérarchique et fonctionnelle. Lorsque l’on étudie les nombreux exemples de BSC présentés notamment par Kaplan et Norton eux-mêmes, nous sommes ainsi confrontés à plusieurs impressions : en premier lieu, le BSC semble, dans de nombreux cas, relever d’une logique déterministe

par l’entreprise. Ce concept est développé par Hamel & Prahalad. 1982, Porter parle de positionnement de l’entreprise qui peut se faire à plusieurs niveaux :  Coûts  Différenciation  Niche (focalisation) PORTER nous propose un outil pour analyser l’environnement de l’Entreprise. 1996 : La stratégie est un positionnement selon Porter. Combinaison de valeurs uniques, Positionnement/ concurrence (pdt, marché, technologie). 2000, Kay (modèle ACAG), la stratégie est une question d’adéquation

préalable indispensable au diagnostic : la segmentation stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle

INTRODUCTION A L’ANALYSE ORGANISATIONNELLE Objectifs du module : Identifier et analyser les différentes configurations de l’entreprise. Mettre en évidence le lien entre structure organisationnelle et formation. Bibliographie indicative • • • • • • • • • • • Jean-Pierre Durand, Paul Stewart et Juan José Castillo (octobre 1998), « L’avenir du travail à la chaîne. Une comparaison internationale dans l’industrie automobile », La Découverte, Paris. T. Judge et S. Robbins (2005), « Comportements