Analyse Interne Et Externe Michelin

Dépôt légal 3e trimestre 2013 - N° ISBN 978-2-7446-2516-9 - Edition 2013/2014 31C Analyse de gestion BTS 1re année - CGO Auteurs : Josette BENAIEM - Jean-Jacques BENAIEM - Jack TUSZYNSKI BTS CGO - 1re année Analyse de gestion Détermination et analyses des coûts (processus 7) et Choix des investissements (processus 5) 1 - généralités sur la comptabilité de gestion 1.1 - Les objectifs de la comptabilité de gestion Cas Compare ........................................................

Cette tendance se justifie, entre autres, par le fait que la croissance externe est souvent perçue comme une approche moins coûteuse, plus rapide et surtout moins risquée que la croissance à partir des ressources internes propres de l’entreprise (Paturel, 1991). Les fusions et les acquisitions constituent la principale forme externe de croissance des entreprises. Elles s’appuient en général sur des ressources internes dans la recherche d’une complémentarité avec l’extérieur. D’ailleurs, il

approfondir les besoins des clients, et en les conseillant sur toutes les approches stratégiques nécessaires à la réalisation de leur projet. Le département marketing élabore l’intégralité d’une étude de mix marketing pour ses clients. Il analyse, définit et réalise le plan des ventes dont il a la charge, et agit en collaboration avec eux. Ce service étudie et organise également des actions de promotion des ventes, marketing direct, des animations commerciales en galerie, des opérations ludiques

industrielle ont pris une ampleur grandissante ces dernières années. En témoigne, pour la France, l’enquête annuelle du quotidien Le Monde, dont la dernière édition est parue en octobre 2000 (KAHN, 2000). De plus en plus souvent, elles donnent lieu à des analyses qui intègrent les plus grandes firmes des pays industrialisés. L’enquête publiée dans Research & Technology Management (BOWONDER and al., 2000) est une des plus récentes. Elle prend en compte 300 firmes internationales (dont plus de 30 entreprises

nombre réduit d’acteurs comparé au marketing de grande consommation, Des comportements d’achat plus rationalisés et des motivations généralement moins subjectives, Des processus de décision plus complexes faisant intervenir plusieurs acteurs internes (et externes), Une clientèle particulièrement hétérogène, - - - - Une conception élargie du produit intégrant une offre de services associée, Une démarche industrielle dérivée d’une demande de consommation, Le poids de la dimension technologique

Audouin Dessins : Hervé Pinel © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053620-7 Table des matières Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 1 3 Le manager face à lui-même . . . . . . . . . . . 1 Qui suis-je ? Analyse de la personnalité . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Tout comportement résulte d’un apprentissage L’approche comportementaliste . . . . . . . . . . . . . 3 Quand on veut, on peut ? Efficacité personnelle et théorie socio-cognitive. 4 Oh miroir déformant

l’éthique de la marque .......................................................................... 49  Faire plutôt que dire ............................................................................................. 49  Se protéger des agressions externes .................................................................. 50  Occuper l’espace public et créer du trafic ........................................................... 51  Générer des contacts transformables ...............................

..................................... 41 ................................................................................ 42 .............. 42 Sommaire VII CHAPITRE 2 L’étude documentaire A Les sources internes B Les sources externes ........................................................................................................... .......................................................................................................... 48 49

démarche générale de l’analyse stratégique peut être résumée dans 5 étapes : - Etape 1 : Définition des domaines d’activité ou segments stratégiques - Etape 2 : Analyse stratégique de chacun de ces domaines stratégiques càd l’analyse concurrentielle Pour chacun des domaines d’activités, il convient d’en analyser les caractéristiques intrinsèques, de déterminer quelles sont les principales forces qui s’y exercent et d’identifier ainsi les ressorts essentiels de la concurrence.

et banque 2007 Dans la categorie: Economie et Finance précédent sommaire suivant Les stratégies bancaires : analyse & enjeux : Les banques ont pris conscience, depuis des années, de la nécessité de définir une véritable stratégie, aussi bien que pour des raisons internes de présentation plus claire des objectifs et des missions que pour des causes de communication externe vis-à-vis des clients et des actionnaires pour exposer un développement maîtrisé. À la cour de cette section, on va