Analyse Pratique Avec La Matrice Adl

[pic] Sommaire I. PRESENTATION DU GROUPE RENAULT A. Son Histoire B. Sa stratégie globale a. Quelle est la stratégie de Renault b. Identification des DAS II. ANALYSE STRATEGIQUE A. Analyse du portefeuille d’activités : Matrice ADL B. Hexagones Sectoriels a. Pour la DAS automobile b. Pour la DAS services financiers III. DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE A. Diagnostic interne B. Diagnostic externe

implanter, rassembler les notions vues dans l’ensemble du programme et les exploiter au maximum par une simulation d’entreprise ou dans une étude de cas (applications); Développer chez les participants l’esprit critique indispensable dans toute analyse stratégique. 2. Méthodologie ou approche pédagogique Ce cours se veut interactif. Par conséquent, la participation de tous les étudiants est vivement recommandée. L’exposé des expériences personnelles et l’intervention éventuelle de professionnels

1970, est apparu un renouveau de l’analyse stratégique avec les travaux du Boston Consulting Group (BCG => Bureaux statistiques, puis matrice), mais aussi avec les travaux d’Arthur Doo Little (ADL) et de Micheal Porter I. Les finalités et les objectifs de l’entreprise - Le chef d’entreprise, avant de définir les finalités des objectifs, doit analyser la finalité de son entreprise A) Les finalités traduisent les vocations de l’entreprise - Les finalités d’une entreprise

L’analyse de portefeuille d’activité Matrices BCG 1 et BCG 2 2011-2012 Préparé par : encadré par : -WAHBI Aumaima -YOUSFI Lalla Sara Mme LAMRANI Amal -RGUIBI Chaimaa 2011-2012 Plan : Introduction I.la matrice BCG 1 1. Le cycle de vie du produit 2. Définition de la matrice BCG 3. Les enjeux de la BCG 4. La structure de la BCG 1 5. Méthodes et difficultés d’interprétation

Marketing Opérationnel Introduction p.3 Partie 1 : Analyse stratégique et commerciale I. Présentation du groupe Lafarge. II. Etude des environnements de l’entreprise. 1. Etude de l’environnement général. 2. Etude de l’environnement spécifique. 3. Etude des variables commerciales de l’entreprise (ressources). III. Etude des modèles classiques, diagnostic commercial. 1. Etude du modèle BCG. 2. La méthode Arthur D. Little (ADL) 3. Le modèle Mc Kinsey. IV. Définitions des politiques du mix

concurrence directe. 5: ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUALITATIVE Il est remarqué que la compétence et la tenue vestimentaire de l’agent arrivent en tête avec des scores respectifs de 80% et 78 ,93% de taux de satisfaction. Ces deux critères sont difficiles à juger par des clients, aussi le jugement porté par les trois enquêtrices reste-il subjectif. La compétence ne peut être jaugée que par des personnes ayant une bonne connaissance des pratiques et procédures dans le secteur bancaire

Matrice d'Ansoff Aller à : Navigation, rechercher Cet article est une ébaucheconcernant l’économie. Vous pouvez partager vos connaissances en l’améliorant (comment ?) selon les recommandations des projets correspondants. Matrice d'Ansoff La matrice d'Ansoffest une matriceconçue par Igor Ansoffpour classifier et expliquer les différentes stratégiesde croissance pour une entreprise. Sommaire [masquer] 1Objectif de la matrice 2Définition

légitime va améliorer l'accès aux ressources (humaines, investisseurs : financières, fournisseurs : peuvent octroyer des délais pour le paiement, amener de nouveaux clients). Chapitre 1 : Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique = analyser la position stratégique de l'entreprise afin de déterminer ses possibilités de survie et de développement. *Stratégie déduite (point de vue externe) La stratégie est déduite de l'environnement de l'entreprise. => DIAGNOSTIC EXTERNE : environnement

de constater que, quelle que soit l’époque, de nombreux auteurs en stratégie introduisent leur propos en présentant les changements radicaux auxquels est soumis l’environnement et la nécessité qui en découle d’appeler à de nouvelles théories et pratiques. Déjà en 1955, P. Drucker, soulignant l’absence de théorie générale sur le management de l’entreprise, insistait sur la nécessité, au regard de l’évolution de la « société moderne », de réfléchir au-delà des fonctions traditionnelles à ce qu’est

de constater que, quelle que soit l’époque, de nombreux auteurs en stratégie introduisent leur propos en présentant les changements radicaux auxquels est soumis l’environnement et la nécessité qui en découle d’appeler à de nouvelles théories et pratiques. Déjà en 1955, P. Drucker, soulignant l’absence de théorie générale sur le management de l’entreprise, insistait sur la nécessité, au regard de l’évolution de la « société moderne », de réfléchir au-delà des fonctions traditionnelles à ce qu’est