Analyse Strategique Fiduciaire

3.2. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. L’analyse interne : relever les forces et faiblesses de l’entreprise L’analyse externe : détecter les menaces et les opportunités de l’environnement Analyse de l’offre Analyse de la demande La segmentation Le ciblage Le positionnement 2.3. La connaissance du marché 2.4. La démarche stratégique 3. Le marketing-mix 3.1. La politique de produit 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. La notion de produit Le cycle de vie d’un produit La politique de produit 3.2. La politique de prix

Introduction 4 PRÉSENTATION DE KPMG SA 5 HISTORIQUE DE KPMG SA 5 Le réseau KPMG : structure et organisation 6 A. KPMG dans le monde 6 B. KPMG en France 6 C. KPMG au Mans 6 Section 1 - Structures juridiques et analyse prévisionnelle 6 I. LES DIFFÉRENTES FORMES JURIDIQUES POSSIBLES 6 A. Entreprise individuelle 6 B. Société 6 II. L'analyse prévisionnelle 6 A. Le Plan d'Affaires 6 B. Les documents prévisionnels 6 Section 2 - Cas

l’organisme. 3 Fiche signalétique. 3 Organigramme. 3 Activités de l’entreprise. 4 Taches effectuées : 5 Classement comptable. 5 Passation des écritures. 5 vérification des comptes. 6 Saisie des écritures. 6 Analyse des comptes. 6 Gestion de paie. 7 Partie analytique : 7 Apports du stage. 7 Externalisation : vue général. 8 Conclusion : 9 Annexes : 10 Salaires nets à payer. 10 Bulletin de paie. 10 Journaux de paie

...................................... 29 7.5 Comité de l’environnement, de la sûreté et de la sécurité.............................................. 32 7.6 Comité des investissements des Caisses fiduciaires de retraite du CN ......................... 33 7.7 Comité de planification stratégique ............................................................................... 34 7.8 Comité des dons et des parrainages............................................................................

la société : Section1 : De l’historique aux informations générales : 1-Informations générales : ➢ Gérant  : Abdelaziz LABIB. ➢ Raison social  : Middle Fiduciaire (MI-FI). ➢ Capital social  : 100000.00 DH. ➢ Siége social  : 13, rue antsirabé N°3 V.N Meknes. ➢ Forme juridique  : société a responsabilité

BANQUE CENTRALE DU CONGO PLAN STRATEGIQUE DE LA BANQUE CENTRALE DU CONGO 2010-2013 Décembre 2010 Plan stratégique de la Banque Centrale du Congo 2010-2013 1 2 Plan stratégique de la Banque Centrale du Congo 2010-2013 AVANT-PROPOS Les leçons tirées de l’exécution du Plan Stratégique du Développement de la Banque Centrale du Congo et du Système Financier National, pour les exercices 2004-2009, conjuguées aux attentes des parties prenantes ainsi qu’au développement de l’environnement

ajouter : - Un système marketing individualisé - L’absence d’identité spécifique (Le livret A est le même partout) - La dispersion géographique de l’activité. - L’arbitrage croissance / risque - La fluctuation de la demande - La responsabilité fiduciaire. - L’intensité de la MO dans les processus. La prise en compte des attentes de la clientèle : circonstances atténuantes structurelles (responsabilité du trésor) et conjoncturelles (rendements disproportionnés). Le CRM est au cœur des préoccupations

banque d’Etat du Maroc (qui sera créée à Tanger en 1907) sous forme de société anonyme. Son capital est réparti entre les pays signataires, à l’exception des Etats Unis. Outre les opérations commerciales, la banque d’Etat du Maroc émet la monnaie fiduciaire sur tout le territoire marocain et assume le rôle d’agent financier du gouvernement Marocain. Lors de l’avènement du protectorat Français en 1912, des filiales de grandes banques commerciales Européennes, surtout Françaises (Banques d’affaires

niveau de ce service se fait selon un planning annuel prévisionnel avec une élasticité selon les besoins du marché. Une fois le cycle de production achevé (20 jours), les billets sont envoyés à l’expédition. (Département Gestion des Activités Fiduciaires). L’organisation du service se présente comme suit : Parc Machines de l’Impression des Billets Le parc industriel d’impression des billets de banque de Dar As-Sikkah a connu récemment une importante

de changement s’est ainsi instaurée au sein de la Banque : Orientation client, amélioration des prestations et ouverture de la Banque sur son environnement se trouvent au centre de cette démarche notamment à travers une plus grande écoute et des analyses plus approfondies. 1- Ecoute et mesure de la satisfaction client L’institution a érigé en principe fondamental l’écoute permanente de la clientèle et a instauré les mesures d’accompagnement qui en découlent. Ainsi, en matière de centralisation