Analyse Stratégique Pneu

les risques pour sécuriser notre outil de travail, et maîtriser nos coûts assurantiels sur la durée. Cela passe par la sensibilisation et l’implication de tous les collaborateurs autour d’actions concrètes », analyse Régis de Poncins, Responsable Assurance Groupe, CFAO. Identifier et analyser les risques « C’est pour cette raison que le Groupe s’est lancé, en 2011, dans une démarche globale et proactive de gestion des risques, en agissant directement sur la prévention et dépassant ainsi l’achat de

procédés et techniques. Il sera donc important de pouvoir bien s’entourer afin de faire place à la gestion du changement qui devra être faite. Entre autres de bons leaders pour les employés seraient une façon de palier à d’éventuels problèmes. Une analyse stratégique ainsi qu’une bonne planification doivent être envisagées. Les défis et les risquent sont à prévoir. Selon un article paru dans Le Journal du Net, « Confiance et performance : deux axes de communication » on y faisait mention que Goodyear consacre

Segmentation stratégique et marketing en B to BFaculté des sciences juridiques, économiques et sociales Master Marketing et Management Commercial Matière : Marketing industriel et des achats Segmentation stratégique et ‘Il est plus important de faire ce qui est stratégiquement adéquat que ce qui est immédiatement rentable’ Année universitaire 2010/2011SOMMAIRE Introduction I- La segmentation stratégique en B to B : L’analyse de macro-segmentation : A. Finalité et spécificités de la segmentation

de maintenance, la gestion des pneumatiques s’avère importante aux plans économiques et sécuritaires. Le pneu remplit plusieurs fonctions : porter la charge assurer la transmission de l’effort moteur assurer le freinage participer à la stabilité du véhicule Pour la maintenance des pneus il y a la possibilité de faire du rechapage. Il fait partie des quatre vies du pneu. En effet, le pneu peut être : en état neuf en état de premier décreusage rechapage second décreusage Le rechapage consiste

! Présentation de l’entreprise La Manufacture Française du Pneumatique Michelin occupe une place de premier plan sur tous les marchés du pneu et des services liés aux déplacements et aux voyages. Michelin compte à son actif beaucoup d’inventions. Parmi ces inventions nous pouvons retrouver le premier pneu démontable, le pneu ferroviaire et le pneu dit « vert » qui réduit la consommation de carburant. Michelin publie également chaque année toute une série de cartes routières du monde entier

doit tout d’abord appréhender son/ ses domaine(s) d’activité, son/ ses métier(s) elle va pouvoir segmenter ses activités avec ses propres facteurs clés de succès. I- L’analyse A) Le domaine d’activité Avant de procéder à un diagnostic stratégique, il est nécessaire de découper l’activité de l’entreprise de manière opérationnelle en domaine d’activité puis de déterminer leur attrait respectif. Un DA est un couple marché produit, il constitue la cellule de base dans laquelle il est possible

demande du client en intégrant la disponibilité des ressources .Cette méthode répond aux questions « quoi fabriquer, combien, quand et avec quelles ressources disponibles ? » * Niveaux de planification Etape1: Plan Stratégique de Production L'établissement d'un Plan Stratégique de Production a pour objectif de prévoir la production à long terme d'un produit. Le PSP définit les objectifs généraux de l’entreprise en termes de parts de marché, de choix de produits, de site de production ou d’organisation

compétences 60 4 LES STRATÉGIES DE L’ENTREPRISE CHAPITRE 4 L’internationalisation I II Les logiques de l’internationalisation Le dilemme de la globalisation et de l’adaptation locale 67 70 CHAPITRE 5 Les voies de développement stratégique I II III La diversification La spécialisation et le recentrage Intégration verticale et externalisation 74 84 85 CHAPITRE 6 Les matrices de portefeuille I II Principes des matrices de portefeuille Les principales matrices de portefeuille

appliquer les grande orientation des dirigeants, ce cadre ont le rôle de jouée l interface. c. C’est l ensemble d encadrement intermédiaire qui ont comme mission de traduire des grande orientation stratégique en objectif pour leur service réciproque, mais ces cadre n ont pas de pouvoir de décision stratégique. 2. Les style de direction, Plusieurs styles de direction. Il y a deux style extrême : style autoritaire qui peut prendre d’autre exception. Il s agit du dirigent qui impose sans concertation

– SAS Firme : terme anglo-saxon qui est peu utilisé maintenant, mais qui est largement utilisé dans les théories micro-économiques classiques (étude des comportements individuel, différent de la macro-économie). Développé dans les années 30 pour analyser les formes de concurrence sur le marché. La micro-économie appréhende l’entreprise comme une boite noire. L’organisation : plus général. Terme adapté pour caractériser la dimension interne et externe de l’entreprise. Une organisation est un ensemble