Analyser Le Plan Stratégique De La Sncf

de Deming  Explication : Plan => on planifie Do => on fait Check => on vérifie Act => Si C la vérification nous dévoile des problèmes on retourne au P. Et si C ne dévoile pas de problème A devient R&D, on améliore La qualité fait avancer la roue de Deming La qualité en action vise le meilleure coût pour gagner dans un monde où les besoins des clients sont de mieux en mieux ciblés t les processus, techniques de mieux en mieux maitrisés. 2. Du point de vue stratégique Les COQ (Coût d’Obtention de

coureurs pouvaient rejoindre les différentes étapes de la course, l’arrivée ou encore revenir au point de départ à la fin, par le réseau SNCF. Les coureurs bénéficiant en plus de la gratuité des services SNCF afin de les inciter au maximum à utiliser les transports en commun plutôt que leurs voitures. Or cette année pour des raisons de travaux sur cette ligne SNCF le même weekend que le marathon, des solutions alternatives ont dues être mises en place. Ainsi des navettes bus supplémentaires à celles

des Ciments CALCIA est l’un des principaux acteurs français dans le domaine de la production de ciment. Une matière première essentielle entrant dans la composition de ces ciments est le laitier issu de la production de la fonte de haut-fourneau. plan de certification de l’ensemble des unités de production (à ce jour, 4 usines, dont celle de Gargenville, ont obtenu le label). Dans le domaine des transports également,la société s’est voulue pionnière en cherchant à promouvoir une stratégie de réduction

contrôle est intégrée à ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette liaison dans la présentation même du processus de planification stratégique qui préside depuis maintenant presque un demi-siècle au contenu des enseignements classiques de gestion des organisations. 2 L’ANALYSE STRATEGIQUE (Diagnostic et prévisions) LES DECISIONS STRATEGIQUES (Axes et grandes orientations Confrontations des choix aux critères) ACTIONS DE GESTION (Modalités et moyens mis en œuvre) RESULTATS

françaises. Cependant, cette hiérarchisation des priorités diffère par la suite entre les entreprises américaines et françaises. Pour les entreprises américaines, viennent ensuite le développement du leadership, le positionnement des RH en partenaire stratégique et la planification globale des besoins en RH. Pour les entreprises françaises, on trouve comme priorités après le management des talents, l’accompagnement du changement, l’intégration des nouveaux embauchés et l’engagement des salariés dans l’ordre

à faire fonctionner l'entreprise. L'objectif est un but concret à moyen terme. Il est un effet mobilisateur sur les membres de l'entreprise. Ces objectifs sont fixés au niveau de la direction général qui permettent de s'adapter à des principes stratégiques (ex: délocalisation, diversification, entrée en bourse) et tactiques (ex: environnement). Les objectifs sont aussi qualitatifs et quantitatifs (ex: Renault- développement des ventes, augmentation du profit, créer de nouvelles marques pour avoir

activité concernait au contraire cette entreprise et à demander la réintégration du personnel. D. La vocation Elle est en général considéré comme le concept plus large englobant plusieurs métiers, il n’y a toute fois pas de véritables consensus sur ce plan certains. réserve le terme de métier à la seule notion d’activité et considère la vocation comme ce que nous venons de voir pour le métier E. L’identité Concept beaucoup utilisé qui relève du champ psychologique. Il signifie le sentiment d’exister

Aventis Unedic CIGREF 2010 : un plan stratégique issu de nos convictions L'ouverture et la collaboration sont au cœur de la performance : le CIGREF est une association d'entreprises, ouvertes et en réseau. La fonction SI dans l'entreprise n'est plus une fonction support : définitivement exécutive, la fonction SI a un rôle de production, d'innovation, de progrès. Le SI, unique par ses spécificités et son assemblage particulier, contient le patrimoine stratégique de l'entreprise. Le métier de DSI

aussi important, disposant de moyens uniques, n’a pas su développer les méthodes de gestion garantissant son efficacité, se retrouve aussi dans le cas français dont le Maroc s’est largement inspiré. En effet, en France, à quelques exceptions près (EDF, SNCF), le secteur public accuse un retard de plusieurs dizaines d’années sur les entreprises privées les mieux outillées dans le domaine du contrôle de gestion. En effet, ils sont directement liés à la structure du pouvoir au niveau de l’entreprise

publié par AFNOR en octobre 2005. Remplace le fascicule de documentation FD X 50-176, de juin 2000. Correspondance À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux européens ou internationaux traitant du même sujet. Analyse Le présent document présente des lignes directrices pour aider à comprendre l’approche processus préconisée par les normes de la série ISO 9000, version 2000, et propose des recommandations pour le déploiement de cette approche dans l’organisme