Approfondissement Personnel Cuisine

(administrations centrales, collectivités territoriales, hôpitaux, …) empruntent aux entreprises des méthodes de management pour : - contrôler les coûts et assurer la qualité des services ; - communiquer avec les administrés ou les usagers ; - motiver les personnels et gérer les ressources humaines.  Mais la transposition directe des méthodes et des techniques est parfois problématique : - la comptabilité publique obéit à des règles spéciales (procédure budgétaire notamment) ; - le « client » ne paye pas

débat oral, confronter ses valeurs aux valeurs de l’autre, aux valeurs collectives : présenter son opinion, entrer en contradiction avec autrui, s’impliquer dans son propos • Rédiger une argumentation de type délibératif (thèse, antithèse, choix personnel) • Comprendre comment une œuvre met en tension les expériences individuelles et les questions collectives • Situer les œuvres du genre biographique dans leur contexte historique et sociologique Attitudes • Exprimer les singularités de son héritage

nécessaires à l’accomplissement de la tâche); • Contrôle des exigences contradictoires liées à la gestion de la tâche (conflits interpersonnels, conflits de rôle, et incertitude quant aux tâches incombant à la personne); • Contrôle des risques (risques personnels, pour autrui et responsabilités envers d’autres personnes); • Contrôle de la planification du travail (répartition de la charge de travail); • Contrôle des contraintes temporelles (échéances à respecter, cadences de travail imposées, vitesse de

nécessaires à l’accomplissement de la tâche); Contrôle des exigences contradictoires liées à la gestion de la tâche (conflits interpersonnels, conflits de rôle, et incertitude quant aux tâches incombant à la personne); Contrôle des risques (risques personnels, pour autrui et responsabilités envers d’autres personnes); Contrôle de la planification du travail (répartition de la charge de travail); Contrôle des contraintes temporelles (échéances à respecter, cadences de travail imposées, vitesse de travail

nécessaires à l’accomplissement de la tâche); Contrôle des exigences contradictoires liées à la gestion de la tâche (conflits interpersonnels, conflits de rôle, et incertitude quant aux tâches incombant à la personne); Contrôle des risques (risques personnels, pour autrui et responsabilités envers d’autres personnes); Contrôle de la planification du travail (répartition de la charge de travail); Contrôle des contraintes temporelles (échéances à respecter, cadences de travail imposées, vitesse de travail

mon avis car bien conçus) : E.Wasmer (2010), Principes de Microéconomie, ed Pearson, ch. 19 et 20. Pyndick et Rubinfeld et Sollogoub, (2009), Microéconomie, 7eme ed Pearson, ch 5.3, ch16.7, ch 17 et 18 Manuels de niveau master (pour approfondissement) : JB Ferrari, Microéconomie approfondie, information équilibre et optimalité (2006), ed Bréal, coll Amphi Economie, chapitre 4. Martimort et Laffont, The theory of incentives : the principal-agent model (2001), Princeton University Press

paragraphe 2 susmentionné. Nous verrons que l’élève peut restituer, lors d’une évaluation, un savoir qu’il ne s’est pas approprié et donc qui sera de l’ordre de l’éphémère. Il reprendra alors bien vite d’anciens référents cognitifs (perceptions personnelles, etc.), avec la valeur toute relative qu’ils ont. Il est urgent que l’enseignant applique une méthode permettant aux savoirs de devenir « propriété » de l’élève. Et donc permettre à des compétences efficaces de voir le jour. Vocabulaire Voici

Comprendre le sujet 08 Utiliser ses connaissances sur le sujet 09 Présenter un exposé clair et structuré 10 Réfléchir à son histoire personnelle 11 Connaître ses compétences professionnelles 12 Mettre en évidence ses investissements et ses réalisations 13 Identifier ses savoirs, ses forces et ses faiblesses 14 Construire ses motivations personnelles 15 Identifier ses valeurs 16 Élaborer son projet Partie 02 Entraînement : sujets corrigés Sous-partie1 - Le cadre institutionnel

évidence les problèmes rencontrés par les acteurs pour mener à bien l’appropriation de l’outil. En effet, l’outil portait en lui un sens et une philosophie gestionnaire qui entraient en contradiction avec les valeurs et habitudes de travail des personnels censés l’utiliser. En d’autres termes, cette recherche mettait en évidence que le nouvel outil portait en lui un bouleversement plus important qu’il n’y paraissait de prime abord. Nous avions mis en évidence, à cette occasion, dans la littérature

avis car bien conçus) : 1. E.Wasmer (2010), Principes de Microéconomie, ed Pearson, ch. 19 et 20. 2. Pyndick et Rubinfeld et Sollogoub, (2009), Microéconomie, 7eme ed Pearson, ch 5.3, ch16.7, ch 17 et 18 Manuels de niveau master (pour approfondissement) : 1. JB Ferrari, Microéconomie approfondie, information équilibre et optimalité (2006), ed Bréal, coll Amphi Economie, chapitre 4. 2. Martimort et Laffont, The theory of incentives : the principal-agent model (2001), Princeton University