Association Culturelle Swot

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

Organigramme 7 1.4 Les principaux pôles d’activités de la banque 8 1.5 Répartition géographique de son activité 10 2.1 Les Principaux concurrents 11 2.1.1 Le Crédit Agricole 11 2.1.2 BNP PARIBAS 11 2.1.3 Classement 12 2.2 Analyse Pestel 14 2.3 Matrice Swot 16 3.1 Amine Lmimouni (analyste des risques) 18 3.2 KHADER KHANTAR (Conseiller de clientèle) 19 IntroductionDans le cadre de ma première année de Bachelor of Business Administration à l'école EMLYON sur le campus de Saint-Etienne, mon travail cet été

d’habitants âgés de 65 ans ou plus que de jeunes de moins de 20 ans. En 2000, 1 Belge sur 6 avait plus de 65 ans, en 2050, ce rapport sera de plus d’1 Belge sur 4. Plus précisément, vers 2015, les deux larges segments du marché des entreprises culturelles se situeront aux 2 extrêmes de la pyramide des âges : les baby-boomers, qui auront dépassé les 50 ans et leurs enfants, qui seront âgés entre 15 et 35 ans (F. Colbert, 2000). Et chacun de ces deux segments sera plus vaste que le 3ème (groupe des

Une campagne publicitaire pour les 60 ans du « BIC Cristal » Sommaire : I) Introduction 3 II) Diagnostic « SWOT » interne/externe de l’entreprise 4 III) Bilan de la communication des concurrents 6 IV) Proposition de communication 8 V) Conclusion 15 [ VI) ] Annexes 16 I) Introduction Le groupe BIC, fondé en 1945 par le baron M. Bic est aujourd’hui une firme multinationale, un des leaders du marchés de la papèterie, des briquets ou encore des rasoirs

confrontée. Les objectifs :  Ils ont pour missions d’exprimer les buts que l’entreprise doit atteindre.  Qualitatifs.  Quantitatifs. La stratégie :  Cible.  Positionnement  Sources de volume (où trouver les parts de marché) Le diagnostic : SWOT L’externe :  Taille et évolution du marché  Santé et évolution du segment  Comportement et évolution du profil des consommateurs  Evolution de la situation concurrentielle  Modification de l’environnement (micro, ce qui touche directement

cible Moyens Force de vente et publicité Politique des 4 P Objectifs Accroissement du volume des ventes C.A. Accroissement de la satisfaction des consommateurs, de la part du marché et de la rentabilité. C.LA DEMARCHE MARKETING 1. ANALYSE (SWOT) Le modèle SWOT : résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation DIAGNOSTIC EXTERNE : OPPORTUNITÉS / MENACES - les conditions générales du marché ○ le marché dans sa globalité (sa taille

caractériser les ressources d’un avantage concurrentiel : - Valorisables - Rares - Difficilement imitables - Difficilement substituables - Durables - Appropriées par l’entreprise L’analyse du contexte au travers d’une matrice SWOT : Strenght Weaknesses Opportunities Threatens Les cinq forces de PORTER | |Identique à celle du concurrent et facile à |Meilleur que celle du concurrent | |

professionnelles associations de consommateurs questionnaires III L’ANALYSE DU MARCHE EXTERNE : PARTIE2 LE MACRO ENVIRONNEMENT Macro-environnement : facteurs que « subit » l’entreprise et avec lesquels elle compose ( raisonnement en opportunités/menaces) P . Macro environnement : méthode PEST ( étendue en PESTEL) = 5 grands pôles de réflexion Politique : Economique Socio-culturel Technologique

Partie 2: Le secteur d’activité et l’attractivité A. Audit externe - Macro environnement………………………………9 B. Micro environnement………………………………………………..10 C. Matrice………………………………………………………………..11 D. Porter…………………………………………………………………12 E. SWOT………………………………………………………………...14 Partie 3 : A. Objectifs……………………………………………………………...15 B. Stratégie …………………………………………………………….16 Sources…………………………………………………………20 Partie 1 : L’Entreprise et l’analyse de sa compétitivité A) Présentation

cette période de crise économique, les associations d’anciens élèves jouent un rôle prépondérant dans les différents types d’établissements de l’enseignement supérieur. En effet, les actions menées autour des alumni peuvent apporter, si elles sont bien gérées, des vrais atouts à la fois aux étudiants, aux jeunes diplômés mais également aux entreprises et à l’établissement en lui-même. Il s’agit donc d’un système donnant-donnant. Plus précisément, ces associations permettent tout d’abord de mettre en