Attractivité Des Places Financières

(numérateur et dénominateur) sur une période et a en faire le rapport. Si le rapport est supérieur a 1, cela veut dire que le prix de l'action a varier plus vite que le bénéfice sur la période considérée, donc l'action a perdu relativement de son attractivité. Dans le cas contraire (rapport inférieur a 1), il y'aurait un potentiel de croissance du prix. Le Pay Out Ratio: POR = dividende par action / bénéfice par action. La politique de distribution de dividende de la société est particulièrement importante

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 I. Le retard de la France en matière de grandes salles 9 I.1. La France manque de grandes salles pour son attractivité et son rayonnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 ............. • Des installations d’envergure font défaut à notre pays pour accueillir des compétitions internationales

de l’entreprise 1. Forces de l’entreprise 2. Faiblesses de l’entreprise b. Analyse interne 1. Présentation des DAS 2. Analyse des DAS 1. Les DAS 2. Attractivité 3. Facteurs clefs de succès 3. Analyse de la direction 4. Analyse financière 1. Généralités 2. Rentabilité 3. Structures financières 4. Solvabilité 5. Synthèse 6. Forces et faiblesses financières 5. Synthèse de l’analyse interne 1. SWOT global 2. Axes stratégiques 3. Projets c. Analyse externe 1. Matrices de porter 2. Analyse PESTE 1. Facteurs

…………………………….18  Etude quantitative ……………………………………………………………18  Etude qualitative ………………………………………………………………23 c) Etude de l’offre : Etude des concurrents …………………………….25 6) Les éléments à déterminer suite à l’étude de marché ………….30 7) Les prévisions financières et le financement …………………………31 8) Le choix du statut juridique …………………………………………………..35 9) Vision à long terme de la société ……………………………………….37 10) Annexes ……………………………………………………………………………….38 1 PRESENTATION DU PROJET Il s’agit d’un projet

l’entreprise  Politique générale de la firme : 7 composantes du « mix de stratégie générale de l’entreprise »  Le portefeuille d’activités  Les stratégies horizontales  Compétences distinctives et managériales  Modes de développement  Stratégie financière  Stratégie sociale et sociétale  La communication institutionnelle Stratégie & Politique Générale 12 La démarche de diagnostic stratégique (1/3) Diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Interne Interne Entreprise Entreprise

produit en début de linéaire, au milieu… au niveau des yeux, des pieds ? … La réponse est obtenue grâce à des enquêtes auprès des consommateurs, aux comportements du consommateur, ainsi qu'aux tests d'aménagement. - Merchandising de gestion : On va placer les produits de manière à ce qu'ils nous rapportent le plus. Il y a deux points : - L'étude de rentabilité de l'assortiment et du linéaire existant. On organise la présentation à partir des résultats obtenus par produit tout en respectant le linéaire

sont : -des bouchers -des charcutiers -des boulangers -des managers La problématique réside à impacter par le biais d’une campagne de recrutement les jeunes diplômés venus de corps de métier différents. Les objectifs : - Gagner en attractivité (en levant les freins relatifs à Carrefour) - Susciter l’adhésion - S’inscrire dans les perspectives professionnelles des jeunes diplômés Les cibles : - Jeunes du CAP au BAC+5 (segmentation de la cible à réaliser) Les

états portées par de réels élans humanitaires (Haïti, Fukushima au Japon…) L’ONU agit diplomatiquement, juridiquement (tribunaux internationaux), militairement (envoi des casques bleus ou d’une force sous mandat) ou économiquement (embargos, aides financières) pour protéger les droits humains et limiter les conflits. Le droit d’ingérence humanitaire (1998) lui permet même d’intervenir dans les affaires internes des états pour protéger des populations en danger. L’ONU est dotée de nombreux organismes

dans les régions à forte communauté musulm comme le Moyen-Orient et l’Afrique de l’Ouest. Ses enjeux stratégiques? Parfaitement représenté sur tout le territoire français, le groupe doit tout en maintenant sa place de leader en France, essayer de se placer en bonne position sur l’international. Vos recommandations ? Elle a tout intérêt à maintenir sa vigilance sur la qualité et la traçabilité de ses produits sinon les clients pourraient se détourner de la marque en se sentant trompés. De plus , attention

un service complémentaire qui permet d’avoir un avantage concu. La tendance c’est qu’on ne se différentie + sur le pdt. car trop de copie mais sur les services associés. (Service = coûts du service rendus + coûts de l’intermédiaire). Une fonction financière (+ tâches administratives) : le distributeur finance le processus d’écoulement des biens, il assume le risque à la place du producteur. Le distributeur à recourt ç un « crédit fournisseur » (70j après livraison) tout en ayant une rotation rapide