Audit Chaine De Valeur

* 5. Les critères complémentaires: La chaine de valeur : toute fonction de l’entreprise doit contribuer à la Valeur Ajoutée globale Analyse des compétences = facteurs de succès Analyse de chaque domaine d’activités fonctionnelles ou de soutien (DRH, R&D, Achats, Marketing stratégique, administration et finance, DG) Analyse de chaque domaine d’activités opérationnelles (commercial, ventes, marketing opérationnel, export, production, logistique) Audit critique et objectif pour une réflexion prospective

œuvre des décisions stratégiques 3. Le management opérationnel qui concerne l’activité quotidienne de l’entreprise On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût. Examinons plus en détail ces notions. I – Management stratégique, management tactique et  management opérationnel A – Le management stratégique Le but du management stratégique consiste à  définir les objectifs d’une organisation,  à

faire acceptable alternatives : alternatives acceptables acceptable industry standards : normes reconnues de l'industrie acceptable level : niveau acceptable acceptable procedures and practices : procédures et pratiques acceptables acceptance of audit findings : acceptation des recommandations d'audit acceptance of bribes or kickbacks : acceptation de pots-de-vin ou de ristournes clandestines acceptance of responsibility : acceptation de responsabilité access to records : accès aux documents

fournisseur ou sous-traitant. De même, le terme « fournisseur » qualifiera l’entreprise fournissant une prestation ou un produit, ou un ensemble de services et de biens. Il doit être noté que, dans ce guide, nous nous intéressons aux acteurs de la chaîne de valeur et non pas à l’ensemble des parties prenantes. L’objectif de ce guide est d’encourager le dialogue entre les clients et leurs fournisseurs ou sous- traitants. Il met en exergue les points sur lesquels les sous-traitants ou fournisseurs pourront

L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en définissant des objectifs motivants. Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.   3. Implication du personnel (Involvement of people) : Le personnel à tous les niveaux constitue l'essence même d'une organisation et leur

d’activité· La baisse des coûts de production peut entraîner un enchainement vertueuxL’avantage concurrentiel externe est basée sur les principes de production des produits ou services qui créent la valeur pour les consommateurs en comparaison avec les concurrents. La valeur pour les consommateurs c’est la possibilité du produit ou service de satisfaire les nécessités des clients. Cela permet d’établir des prix plus grands et de la qualité plus haut. L’avantage

l’échantillonnage aléatoire ou la randomisation. 1.2 La présente norme est applicable dans les situations suivantes : a) échantillonnage d’acceptation d’unités discrètes présentées en lots à l’inspection; b) échantillonnage à des fins d’enquête; c) audit des résultats du système de management de la qualité; et, d) sélection d’unités expérimentales, attribution de traitements aux unités et détermination de l’ordre d’évaluation dans l’exécution d’expériences planifiées. 1.3 La présente norme comporte

nouveaux clients, volume traité, parts de marché, progression des ventes par produits et des marges, etc. Les indicateurs de gestion Ils permettent de mesurer la performance économique de l’entité opérationnelle, la contribution du maillon de la chaîne de valeur au résultat global, l’évolution des coûts et des marges des principaux paramètres. Le suivi de ces indicateurs est fortement tributaire de la capacité du système d’information à les fournir. Nous sommes partisans du fait que les équipes opérationnelles

(zéro stock) Dépôt-consolidateur Emilie LE-CLEZIO Master Management de la Qualité Année 2005 Rhône-Alpes / Sud 7 1.7. Le siège des opérations Le siège des opérations situé à Limonest (69) comporte : la direction des opérations (supply chain, service qualité…) la direction des achats / marketing la direction commerciale la direction des ressources humaines Emilie LE-CLEZIO Master Management de la Qualité Année 2005 8 2. Ma mission au sein de Brake France Service Brake France

Table des matières Table des matières 1 Introduction 1 Méthodologie 2 1. Chaîne de valeur 3 2. Mission, valeurs et culture de LVMH 3 3. Déterminer les domaines d’activités stratégiques 5 4. Réaliser d’un audit complet de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise 7 4.1. Macro environnement : Givenchy 7 4.1.1. La démographie 7 4.1.2. L ‘économie 7 4.1.3 Les ressources naturelles 8 4.1.4. La technologie 8 4.1.5. Le contexte réglementaire 8 4.1