Avantage compétitif

colossaux. d- Les poids morts : Segments d’activité pour lesquels le potentiel de développement est faible et la position concurrentielle défavorable. Par ailleurs, le BCG a fait évoluer sa matrice pour prendre en considération d’autres avantages concurrentiels que les couts, ainsi l’entreprise peut également appuyer sa stratégie sur la différenciation. La nouvelle matrice appelée BCG2 va donc positionner les activités de l’entreprise en croisant l’avantage concurrentiel par les coûts avec

d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients » 2- Terminologie en Stratégie Mission: expression du but général de l’organisation Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par l’organisation But: intention cohérente avec la mission, qualitative Objectif: Quantification ou intention plus précise Modèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratégie Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel

Le problème n’est pas d’attribuer le coût des activités sur les porteurs de coûts, ni d’améliorer les procès, mais d’étudier la manière d’utilisation pour créer un avantage concurrentiel ou, en autres mots, la manière d’utilisation des inducteurs pour augmenter la compétitivité à long terme. Formulé par Michael Porter (L′avantage concurrentiel - Inter Edition, Paris, 1986), le concept de chaîne de valeurs départ de l’idée que la valeur se crée autour du client final ou intermédiaire et qu’en partant

Pharma. Aucun élément de l’énoncé ne nous permet d’évaluer cette menace. - En ce qui concerne la menace de nouveaux entrants : elle est réelle du fait de l’existence des fabricants de médicaments génériques qui pourront très prochainement tirer avantage du fait que plusieurs brevets détenus par Boitier Pharma vont tomber dans le domaine public d’ici un an ou deux. Néanmoins, il faut noter que les baisses de prix et les déremboursements de médicaments ne favorisent pas l’entrée d’autres entreprises

stratégique d’une société au sein de son secteur. Essentiellement, Porter propose un modèle de cinq “forces” qui peuvent être utilisées pour comprendre les dynamiques de concurrence dans un secteur. Etant donné que toute société s’efforce d’avoir un avantage concurrentiel sur les autres, les 4 premières forces aident à évaluer la cinquième, qui est le niveau de rivalité du secteur. 4. Le diagnostic A l’issue de la phase de recueil et d’analyse des informations, le responsable marketing utilise le modèle

7 2.3. Découvrir les objectifs des concurrents 8 2.4. Évaluer les forces et les faiblesses 8 2.5. Anticiper les réactions des concurrents 10 2.6. Concevoir un système d'intelligence adapté 11 3. Qui attaquer et qui éviter ? 12 4. Les avantages stratégiques de la concurrence 14 4.1. L'accroissement de l’avantage concurrentiel 14 4.2. L'amélioration de la structure du marché 15 4.3. Le développement du marché.........................................................................

qui orientent les activités et la structure de l'entreprise dans sa globalité. Les décisions stratégiques concernent: - L'orientation à long terme de l'organisation - Le périmètre d'activité de l'organisation - L'obtention et le maintien d'un avantage concurrentiel - La réponse aux évolutions de l'environnement - L'exploitation des ressources et compétences de l'organisation (sa capacité stratégique) - La prise en compte des parties prenantes - La création de valeur selon un modèle économique

matérielles: magasins hangars vehicules... 2-avantages concurrentiels: politique de bas cout innovation: propose des offres differentes pour rester concurrentiel organisation: systeme logistique tres performant 3-organisation de HP type:entreprise privée finalité:organisation a but lucratif secteur d'activité: informatique performance:numero 1 mondial du pc portable, 100 milliards de dollars de CA 4-avantages concurrentiel: 1er avantage est l'innovation, c'est l'un des derniers facteurs

opérations nécessitent une allocation de ressources et un engagement de la part de l’entreprise sur le long terme. Les ressources allouées peuvent être humaines, technologiques, industrielles, commerciales ou financière. Afin de la doter d'un avantage concurrentiel "durable, décisif et défendable" (Michael Porter). Elle est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise même si une approche collégiale est envisageable. La finalité de la stratégie n’est pas seulement de dégager

résultats supérieurs à la moyenne du secteur. Il s’agit de la domination par les coûts, de la différenciation et de la concentration de l’activité. Cette dernière est toutefois particulière dans la mesure ou elle repose sur l’exploitation d’un avantage concurrentiel (que ce soit par les coûts ou la différenciation) à l’intérieur d’une cible étroite. L’auteur insiste fortement sur le danger qu’il y aurait à refuser de choisir entre ces trois stratégies de base. Selon lui, “l’enlisement dans la