Avantage Concurrentiel De La Marque Axe

sur les deux marchés. Ecarts période 5 : Comment justifier ces écarts ? Une fois encore, nous avons été timorés et avons sous-estimé le succès de nos produits. Il nous a donc fallu revoir la production, ce qui a eu un impact notable – à notre avantage – sur le chiffre d’affaire et les bénéfices. D’après les résultats que nous avons obtenus en P4, nous avons ajusté certaines de nos décisions à la situation. Nous avons donc notamment revu à la hausse les quantités à produire (250 KU de SEMI et 250

FANTASIA INTRODUCTION GENERALE es organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et institutionnel de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise sont des préoccupations

portefeuille de telles activités. Pour faire une analyse de portefeuille stratégique, chaque activité est évaluée sur deux dimensions: La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intérêt présenté par chaque activité pour l'entreprise. La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs, dans chaque activité. Les deux dimensions définissent un plan : les activités sont situées sur ce plan et représentées par des cercles proportionnels à leur

benchmarking privé………………………………………………... 2- Le benchmarking public ……………...………………………………. 3- Cas concrets …………………………...……………………………… II. AVANTAGES ET LIMLITES DU BENCHMARKING…………… A. Avantages…………………………………………………......... 1. Avantages du benchmarking pour l’entreprise………..……………. 2. Avantages du benchmarking pour les clients……………………… B. Limites…………………………………………………………… 1. Limites du benchmarking pour l’entreprise………..………………

concurrence multiforme : * Les chaînes de magasins succursalistes. * L’offre dans les grandes surfaces qui est de plus en plus importante. * La vente de vêtement en ligne (4.5% du budget habillement des français). Dans ce contexte très concurrentiel, les magasins indépendants de prêt-à-porter essayent de préserver leurs parts de marché grâce à leur positionnement multimarque, de proximité, de conseil, d’accueil… Afin de préserver leur présence sur le marché, certains indépendants se retournent

|482 | |Région francophone (Wallonie) |2022 | 2) 3ème critère : Avantages recherchés => Rapidité La fast-culture est en augmentation depuis plusieurs années, depuis que l’américanisation s’est installée en Europe. Ainsi, les plats préparés et pré-cuit peuvent se trouver partout sur le marché, dans plusieurs

fidélité au produit, la fidélité à l’entreprise et ou à la marque. Sur ce, l’Encyclopédie Larousse défini la fidélisation comme « un processus par lequel les clients, les fournisseurs font preuve d’un attachement durable envers quelqu’un (une entreprise) et ou envers quelque chose (produit/marque) ». « C’est une politique qui permet aux entreprises d’avoir une bonne position concurrentielle, une bonne notoriété, une forte image de marque et de maximiser leur chiffre d’affaires ». D’où, le souci ardent

décisions stratégiques déterminent les choix relatifs aux produits, aux marchés et aux moyens de croissance. Principes Alain TONCOURT – janvier 2015 Définition 5 La stratégie a pour but : De faire face à la concurrence, de rechercher un avantage concurrentiel durable. De définir un périmètre d’activité (produits, zone géographique). De réagir aux évolutions de l’environnement et d’assurer la survie ou la croissance de l’entreprise. Le concept de stratégie est transposable à toutes les organisations

prospectif Le tableau de bord prospectif (TBP) est un outil d’aide à la définition et à la communication de la stratégie au sein de l’entreprise. Le TBP a vocation à faire correspondre les activités de l’entreprise et sa stratégie. Le TBP conserve un axe financier pour mesurer les performances passées. Les 3 autres axes (clients, processus internes et apprentissage organisationnel) permettent de prendre en compte les facteurs de la performance future ; c’est ce qui lui confère son caractère prospectifs

ETUDE DE CAS ANTI-TARTRE INTRODUCTION Cette étude de cas nous présente le groupe COLGATE-PALMOLIVE, ce groupe intègre trois marques de dentifrice. Nous devons pour cette étude réfléchir sur la possibilité d'intégrer un nouveau composant pour redynamiser les ventes et prendre des parts de marché à la concurrence. Pour répondre à ce problème nous allons suivre le plan suivant : 1-Environnement externe 1. distribution