Avantage Concurrentiel En Pme

préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques. - L’analyse de l’environnement L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de dégager les menaces et les opportunités. Les outils d’analyse - La connaissance du marché et de connaissance du marché (études de marché, du comportement du consommateur) éclairent et fondent les choix stratégiques. Les stratégies seront

schéma synthétique, le contexte d’utilisation, les étapes de mise en œuvre, des conseils, les avantages et précautions à prendre. Les outils les plus complexes sont complétés d’un cas d’application. Dirigé par deux spécialistes reconnus, ce livre vous offre tous les outils pour bien orienter votre démarche d’intelligence économique. Publics • Responsables de l’intelligence économique. • Dirigeants de PME. • Consultants. • Étudiants et enseignants. 6 90 84 79 ISBN 978-2-10-055112-5 55112_Deschamps_OK

la stratégie Management stratégique, management opérationnel Typologie des décisions – Igor ANSOFF Caractéristiques des décisions stratégiques Elles concernent des orientations à long terme : 3 ans et plus. Le but est l’obtention d’un avantage concurrentiel. Elles portent sur le périmètre d’activité de l’entreprise, la définition du métier. Les décisions sont déduites de l’environnement : opportunités, menaces, facteurs clés du succès. La stratégie est construite à partir des ressources compétences

monde La question stratégique est la suivant : La stratégie mise en place par Bruno Lafont à son arrivée chez Lafarge en 2006 est-elle pertinente et quelles sont ses limites ? Permettra t- elle a long terme de renforcer et d’accentuer son avantage concurrentiel dans le ciment et le béton? Pour répondre à cette question nous ferons tout d’abord un diagnostic stratégique du groupe Lafarge, ensuite nous étudierons les choix stratégiques du groupe et notamment depuis l’arrivée de Bruno Lafont. Enfin

est aussi utilisée comme outil de communication par les entreprises afin de redorer leur blason, ce qui peut porter atteinte à sa crédibilité. Les détracteurs de la RSE soulignent également que la RSE a un coût souvent prohibitif, surtout pour les PME et PMI. Ainsi, nous sommes amenés à nous poser la question suivante : la RSE est-elle une vraie opportunité pour les entreprises et dans quelle mesure crée t-elle de la valeur ? A – Les pratiques relevant de la RSE se multiplient depuis 10 ans

certaines PME se sont lancées des programmes pour s’internationaliser, poussées par la conviction qu’il s’agit d’une évolution inéluctable des marchés. Mais, trop souvent, la décision de s’internationaliser peut nuire a l’entreprise, puisque cette démarche est a la fois source d’avantage, mais aussi d’inconvénients et de risque qui peuvent menacer l’existence même de l’entreprise. Donc, il est important pour les entreprises désirant triompher de leur concurrence et exploiter leurs avantages compétitifs

facteur clé de succès (ou une source d’avantage concurrentiel) est soit: • Un élément des produits et services offerts qui a une valeur pour les clients (utilisateurs, distributeurs) • Un savoir-faire et/ou un avantage de coût se rattachant à certaines activités principales ou de soutien de la chaîne de valeur La maîtrise supérieure d’un facteur clé de succès par rapport aux compétiteurs conduit à la création d’un avantage concurrentiel. c. Base stratégique (BS)

de cycle de vie d’une entreprise les plus touchées par le capital-risque 23 • Cadre juridique 23 • Cadre fiscal 24 • Des avantages fiscaux sont prévus 25 Introduction Le financement de l’investissement représente une problématique importante pour les entreprises marocaines sous-capitalisées. Vu les limites démontrés par les financements classiques, les PME se tournent de plus en plus vers le capital risque qui est considéré comme un moyen de financement complémentaire et non concurrent

permis de bénéficier de garantie en matière de délai de livraison, ceci pour répondre le mieux possible aux attente de ses client. La deuxième phase de la stratégie de l’ entreprise fut de développer son capitale humain, afin qu’il devienne un avantage concurrentiel performant et durable. Pour cela la formation assuré aux salarié est devenu une priorité pour l’ entreprise, pour que tous trouve leur place aux sein de l’ entreprise. La troisième phase à pour but de fixer des objectif à moyen terme sur

stratégique Titre de niveau I enregistré au de l’innovation, véritable «business developer», vous êtes force de propositions Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) délivrant le titre et acteur du changement. Vous générez les avantages concurrentiels et créez de “Manager des projets technologiques et la valeur au sein de l’entreprise. Responsable du Mastère Spécialisé Professeur associé de stratégie Auteur de l’ouvrage “Piloter et réussir l’innovation en entreprise” innovants” Formation