Avantage Concurrentiel Groupe Total

Analyse modèle de Porter chez Renault Le modèle de Porter analyse la structure d’un secteur d’activité selon les critères de 5 forces qui conditionnent sa rentabilité à long terme comme sa nature et l’intensité des forces concurrentielles. Cette analyse permet à l’entreprise d’élaborer sa stratégie, à hiérarchiser l’importance de chaque activité. Les 5 forces selon modèle de Porter à analyser sont; Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits de

firme comme l'analyse des perspectives de développement se satisfont difficilement de prévisions et d'extrapolations fondées sur des données passées. Pour une cohérence accrue des objectifs et des moyens d'action de l'entreprise dans son espace concurrentiel, le besoin de rapprocher analyse stratégique et analyse financière s'est manifesté. En effet, le rapprochement de la finance et de la stratégie, en France, date de la fin des années soixante dix, lorsque H de BODINAT prend conscience de la liaison

GENERIQUES AVEC QUELLES ARMES SE BATTRE ? MAITRISE DES COUTS, DIFFERENCIATION , STRATEGIES HYPERCOMPETITIVES 168 Cadre d'analyse des stratégies génériques Stratégie générique ou concurrentielle : l’approche (réduction des coûts/prix, différenciation, focalisation) fondant l’avantage concurrentiel. Compte tenu de l’offre de référence, deux orientations : STRATEGIE DE COUTS : Minimisation des coûts de l’offre de référence STRATEGIE DE DIFFERENCIATION : Proposer une offre à valeur

diagnostic stratégique : Les outils du diagnostic stratégique : Niveau d’analyse Perspective BUSINESS : Domaines d’activité stratégique (DAS) CORPORATE : ensemble de l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus Interne & externe : Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d’activités II. La segmentation stratégique

communication Dès sa création, Accor n'a jamais réellement pris la parole dans les médias pour affirmer son image et adopter une posture de groupe. En effet, les différentes enseignes ont chacune mené leurs propres actions marketing et communication, mais sans endossement du groupe. On peut observer trois grandes phases dans la stratégie de groupe d’Accor en termes de portefeuille d’activités (stratégie corporate): – d’abord, spécialisation – puis, diversification – enfin, recentrage. 1

8 5.0 MARKETING 9 5.1 Étude de marché 9 5.1.1 Grandes tendances et marché global 9 5.1.2 Description des produits et/ou des services 9 5.1.3 Territoire visé 9 5.1.4 Clientèle visée et groupes de clients 9 5.1.5 Marché visé et prévisions des ventes 10 5.1.6 Concurrents 10 5.1.7 Avantages concurrentiels 10 5.2 Mise en marché 10 5.2.1 Stratégie de produits et/ou de services 10 5.2.2 Stratégie de prix 10 5.2.3 Stratégie de localisation et de distribution 10 5.2.4 Stratégie de communication

femmes au travail livraison des courses à domiciles opportunités nouvelles), de nouveaux consommateurs (le comportement d’achat a changé) et du consumérisme (mouvement en faveur de la protection des consommateurs.) (contre-pourvoir des groupes des consommateurs, groupe de pression). urs. 4 Développement des nouvelles technologies : La concurrence technologique devient accrue. Il y a également un bouleversement des frontières des secteurs existants, tout comme un besoin de redéfinir les marchés

Ainsi, après avoir identifié les variables pivots en utilisant le modèle PESTEL, nous avons fait une analyse des 5(+1) forces de la concurrence de l’industrie du jouet afin d’en déduire les facteurs clés de succès, puis nous avons identifié les groupes stratégiques en présence. Cette étude va nous permettre de montrer l’échec de la stratégie de SMOBY. 1. Les variables pivot dans l’industrie mondiale du jouet, via le modèle PESTEL. Politique * Manque de moyens des pouvoirs publics pour

gagnante. Ex : IBM service ils ne font plus de production (spécialise = recentrer sur une activité) * SE POSITIONNER COMME UN SOUS TRAITANT : il s’agit de diversifier son portefeuille de client et de choisir un positionnement avec un réel avantage concurrentiel. Ex : Ford abb = création d’une activité de peinture (stratégie de coopération/ Alliance = ce fait de plus en plus a l’international) MARCHE REEL MARCHE REEL :( quel est ma segmentation ?) Quel que soit l’entreprise. Il faut s’intégrer

Stratégie ? »  Les décisions stratégiques concernent : –  –  Les orientations à long terme, Le périmètre d'activité. »  »  Les décisions stratégiques ont en général pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. On peut considérer que la stratégie est : –  déduite de l'environnement concurrentiel. Dans cet optique il convient de définir correctement le positionnement de l'entreprise, construite à partir des ressources et des compétences de l'entreprise. –  »  »  La stratégie implique