Avantage Concurrentiel Renault

délégation n’ont donc pas les mêmes impacts. Une question légitime se pose alors : Peut-on trop déléguer? En première partie nous verrons que déléguer est un avantage pour l’entreprise puis dans une seconde partie nous verrons qu’elle comporte cependant certains dangers. I. Déléguer est un avantage pour la gestion de l’entreprise A. Au niveau interne, il permet un meilleur rendement et pilotage de l’entreprise En confiant des missions

médicaments destinés aux personnes polymédiquées, trouve par exemple son origine dans la compétence détenue par l’entreprise en matière de technologie du plastique. 1.2. Quels sont les enjeux de la diversification pour l’entreprise ? A. Les avantages pour l’entreprise Une entreprise qui mène une stratégie de diversification peut limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités. Par exemple, en fabriquant des distributeurs de médicaments, STI Plastics limite les effets

Recommandations stratégique 13 Conclusion 14   Introduction Le groupe Renault a pris une participation dans le constructeur nippon Nissan en 1999, date de la création de l'Alliance Renault-Nissan par l'échange de participations croisées. Le groupe Nissan est propriétaire de 15% du capital du groupe Renault. Inversement, le groupe Renault est aussi le premier actionnaire du groupe Nissan, avec 44% du capital. L’alliance Renault-Nissan est un groupe sans équivalent, composé de deux entreprises mondiales

(ex : nouvelles technologies, nouveau marché) B. Les composantes de la stratégie 2 approches : - Stratégie externe : concerne l’entreprise et son milieu. Elle précise qui sont les concurrents ? quel est le degré d’intensité du jeu concurrentiel ? quel place veut occuper l’entreprise ?aura t’elle une attitude offensive ?quel degré de coopération sera acceptable ? Elles définissent aussi les attitudes de l’organisation face à son environnement élargi. - Stratégie interne : s’applique

outils du diagnostic stratégique Business/Corporate INTERNE Décision stratégique 1 Décision Corporate Ensemble de l'entreprise Externe: Attractivité de l'environnement Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne: Capacités stratégiques de l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences

MANAGEMENT INTERCULTUREL ET PROCESSUS D'INTÉGRATION : UNE ANALYSE DE L'ALLIANCE RENAULT-NISSAN Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer 2009/2 - n° 22 pages 109 à 131 ISSN 1768-5958 Article disponible en ligne à l'adresse: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-2-page-109.htm --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

.) Critères de pertinence de chaque média Chaque média présentent des avantages et des inconvénients qu'il conviendra de prendre en considération en vu de construire au mieux un média-planning. Les médias seront sélectionnés en fonction des objectifs recherchés et leur pertinence sera évaluée en fonction de trois échelles:de puissance, d'affinité et économique. Média | Objectifs | Avantages | Inconvénients | exemple | Presse | - information - notoriété

intermédiaires INDICATEURS DE RESULTAT : - % des vendeurs ayant réalisé leurs objectifs - % réalisation des entretiens annuels et des entretiens d'évaluation de compétences - % réalisation du plan de formation - Suivi d'activité vendeurs 1/5 © Copyright Renault 2006 - DCF / DFRH Mise à jour : avril 2007 Chef de Vente VN Raison d'être du métier : "Garantir la performance commerciale, la qualité des prestations et la rentabilité du service VN" Rattachement hiérarchique : Directeur MISSION : Développer

forces concurrentielles en présence sur le segment de l’automobile électrique en vous appuyant sur l’approche de Michael Porter. L’analyse des forces concurrentielles de Porter distingue cinq forces (intensité concurrentielle, menaces d’entrants potentiels, pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs et menaces de produits substituables) qui déterminent l’attractivité d’un secteur. Pour le segment de l’automobile électrique, l’intensité concurrentielle est assez

exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants  Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants  Quels sont les avantages de la stratégie de spécialisation ? La stratégie de spécialisation permet à l’entreprise de : Développer un avantage concurrentiel fort, en concentrant ses ressources et compétences dans un métier  Réaliser des économies d'échelle liées à l’expérience acquise  Développer une image positive de spécialiste dans