Avantage Concurrentiel Renault

dérivée ? Tout d’abord, définissons une demande dérivée. Une demande dérivée est la demande d’un industriel quand celle-ci dépend du client industriel (BtoB). Prenons l’exemple de Michelin et Renault, la demande de Michelin – producteur de pneumatique - dépend de la demande de son client en aval à savoir Renault – constructeur d’automobiles. Cela implique que les ventes de Michelin dépendent directement des ventes de son client. La demande dérivée présente néanmoins l’inconvénient de diminuer les

A. Définitions : 3 B. Objectifs : 3 C. Types de benchmarking : 3 Section2 : le benchmarking dans le secteur public et privé : 3 1. Dans le secteur privé : 3 2. Dans le secteur public : 3 Section 3 : Avantages et limites du benchmarking 3 A. Avantages du benchmarking : 3 B. Limites du benchmarking : 3 DEUXIEME CHAPITRE : 3 Démarche de mise en œuvre du benchmarking 3 A. La démarche  du benchmarking: 3 B. Les dix étapes du processus de benchmarking : 3 Etape

stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise

|Facteurs de succès | |→ Études insuffisantes, positionnement pauvre, |→ Produit présentant une originalité perçue par le | |→ Marché pas prêt, changeant, |consommateur comme un avantage certain face à la concurrence,| |→ Distribution inadéquate, non motivée, |→ Marché mûr pour l'innovation, | |→ Réponse de la concurrence, |→ Maîtrise technologique de la fabrication,

domaines (business stratégie) concernent les choix à effectuer dans chaque DAS en fonction des FCS dont dispose l’entreprise pour avoir un avantage concurrentiel. Elle constitue le cœur du choix stratégique dans la mesure où elle amène l’entreprise à se poser les questions suivantes : Va-t-on se battre sur les prix en minimisant les coûts ? En offrant des avantages uniques ? En contrôlant l’accès au marché ? Il s’agit donc pour l’entreprise de déterminer à partir des FCS de chaque DAS si elle doit

RÉALITÉS MÉCONNUES LES IMPLICATIONS CONCURRENTIELLES DES RÉSEAUX HYBRIDES D’ENTREPRISES Le cas des keiretsu japonais PAR ÉRIC MILLIOT Maître de conférences à l’Université de Nice - Sophia Antipolis Membre de l’équipe de recherche RODIGE (CNRS - UPRESA 6044) Les conglomérats japonais se caractérisent par une organisation réticulaire originale qui permet de développer un certain nombre d’avantages concurrentiels par rapport à leurs rivaux étrangers. Ces avantages invitent les gestionnaires occidentaux

de décisions en vue d’atteindre certains objectifs généraux. On parle de politique de produits, de prix, etc. -une stratégie est une ensemble de moyen d’action utilisé conjointement en vue d’atteindre certains objectifs dans un environnement concurrentiel. Elle se distingue de la politique par le fait qu’elle est conflictuelle : elle est dirigé contre des adversaires que sont les concurrents. -un plan, c’est une liste d’action précises assorti de leur cou, planning, nom des responsable, etc.

stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise

situation de quasi-monopole avec une forte augmentation de la demande. Pour satisfaire le marché, elle a besoin d’unités de production ou de distribution supplémentaires qu’elle préférera créer elle-même par croissance interne pour profiter de son avantage concurrentiel. – de ses capacités financières ; Exemple : une entreprise qui dégage des marges d’autofinancement importantes peut vouloir les investir pour dynamiser son processus de production et de distribution en créant de nouvelles capacités. – de

Création d’un avantage concurrentiel par une stratégie de différenciation et d’innovation de l’offre : application à une firme de conseil technologique Sommaire 1. Définition de l’activité stratégique 4 2. Les différences entre produits et services 4 a) L’utilité d’une prestation de service 5 b) Le concept d’avant-scène et arrière-scène 5 3. La coproduction avec le client 6 a) La philosophie de l’action 6 b) L’élaboration du plan d’action et sa mise en œuvre 6 c) La mobilisation