Balanced Scorecard Memoire

structuration par l'internationalisation", Revue Française de Gestion, janvier-février, p. 77-84. Kaplan , Norton (1992), The balanced scorecard; measures that drive performance, Harvard Business Review, jan-fel, pp71-79 Lacoursière, R. (2001), Impacts de certaines pratiques stratégiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle et financière de PME. Mémoire de maîtrise, Université du Québec à Trois-Rivières. Le Louarn J. et T.Wils (2001), L'évaluation de la gestion des ressources

Les mémoires soutenus du CSG : 2010, 2009, 2008, 2007, 2006, 2005, 2004, 2003, 2002, 2001, 2000 1999, 1998, 1997, 1996, 1995, 1994, 1993, 1992, 1991, 1990 1989, 1988, 1987, 1986, 1985, 1984, 1983, 1982, 1981, 1980 1979, 1978, 1977. |[pic] | | | |[pic]e-bibliothèque : Thèses CSG 1977

gestion Célia Leininger – EM Strasbourg – 2019/2020 1 Remerciements Je tiens à remercier toutes les personnes ayant contribué à la réussite scolaire et professionnelle de mon alternance et qui m’ont accompagnée tout au long de la rédaction de ce mémoire. D’une part, j’adresse mes remerciements au personnel de Schneider Electric, avec qui j’ai pu travailler durant mon alternance sur le site SAREL, et je leur témoigne toute ma reconnaissance pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt et

E ONA Institut Supérieur de Commerce & D’Administration des Entreprises Mastère Contrôle de Gestion REPORTING DE CONTROLE DE GESTION DU GROUPE ONA REFERENTIEL DE GESTION Encadrant Abdelghani BENDRIOUCH Professeur à l’ISCAE Mémoire présenté pour l’obtention du Master Contrôle de Gestion par Anas Chraïbi Novembre 2003 Référentiel de gestion Mastère Contrôle de gestion I.S.C.A.E ONA SOMMAIRE Introduction 1. OBJET .....................................

est-elle déclinée en plans à moyen terme au niveau des responsables opérationnels Les responsables opérationnels sont-ils impliqués dans la fixation des objectifs sur lesquels ils auront à s’engager ? Les objectifs portent-ils sur les 4 volets du Balanced Scorecard (orientation clients, performance des processus, compétences et préparation du futur, finance) Les plans d’action proposés pour atteindre les objectifs comportent-ils une désignation claire des moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre, des

Business, livraisons, bugs… Le pas suivant consiste à opérer les contrôles, les mesures et à créer un environnement d’échange autour d’outils • de type « tableau de bord » ou « balanced score card ». • Le tableau de bord permet la synthèse d’indicateurs permettant la gestion du SI là où le balanced score card propose une vision de l’entreprise sous forme de chaîne de valeur. Enfin, il faut se confronter au benchmarking afin d’éliminer toute tentative interne de sur pressioriser

mesurer l’efficacité d’un service d’achats de : conseils prestations intellectuelles. Il est essentiel de tenir compte de la stratégie de l’entreprise et du service achats lors de la mise en place d’un système de mesure de la performance. Le balanced score card [Kaplan 1996] est un outil de pilotage permettant d’établir une relation directe entre la stratégie de l’entreprise et sa mise en oeuvre. Le tableau est mis en oeuvre suivant 4 axes : financier, client, processus internes et apprentissage

mesurer l’efficacité d’un service d’achats de : • conseils • prestations intellectuelles. Il est essentiel de tenir compte de la stratégie de l’entreprise et du service achats lors de la mise en place d’un système de mesure de la performance. Le balanced score card [Kaplan 1996] est un outil de pilotage permettant d’établir une relation directe entre la stratégie de l’entreprise et sa mise en œuvre. Le tableau est mis en œuvre suivant 4 axes : financier, client, processus internes et apprentissage

réservé exclusivement à la direction et au contrôle de gestion. Nous considérons, dés à présent, le tableau de bord comme l’instrument de mesure de la performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les acteurs de l’entreprise. Ce mémoire s’intéressera d’abord dans un premier chapitre à la définition du contrôle de gestion ainsi que son rôle et ses outils, et dans un deuxième chapitre on présentera l’instrument du Reporting qui’ est le tableau de bord : ses fonctions, ainsi que ses

général, les Petites et Moyennes Entreprises (PME) en particulier ne font pas de planification stratégique et se retrouvent souvent en difficulté dans leur gestion. Pour mieux appréhender cette gestion et dans le cadre de la réalisation de notre mémoire de fin de formation du cycle de Master, nous avons effectué un stage à l’Etablissement (Ets) LOLO ANDOCHE. LOLO ANDOCHE est une Petite et Moyenne Entreprise du secteur du textile au Bénin qui fabrique et commercialise des vêtements. Mais sa renommée