Balanced Scorecard Memoire

SRAIRI Nicolas CHANAVAT Professeur des Universités, Université de Bourgogne Professeur des Universités, Université de Strasbourg Professeur agrégé, Université de Jendouba, Tunisie Maître de conférences, Université de Paris Sud Dédicaces A la mémoire de mon père, qui m’avait tant conseillée de poursuivre mes études et d’aller jusqu’au bout de mes ambitions. A ma très chère maman Rachida A mon mari Lotfi A mes deux filles Maroua et Dorra A ma cousine Monya Zouaoui A toute ma famille et mes amis

ce pôle peut diminuer : moins visible, l’accessibilité pour les agents à leurs droits peut devenir plus difficile. La compétence réglementaire elle-même peut se trouver dispersée dans des pôles locaux, qui ne possèdent pas tout le savoir utile. La mémoire même de l’organisation peut se déliter dans émiettements. Enfin, un risque existe que les compétences s’empilent au lieu de se compléter. ces Département Recherche, Études, Veille - IGPDE 36 Des rôles complémentaires Le manager local a

dans notre économie, notamment à l’apporche du « papy-boom ». Cette difficulté est d’autant plus marquée pour les cessions de tires de PME (Annexe 1) peu liquides, alors que ses entreprises représentent la majorité des emplois du pays. Ce mémoire s’attachera donc à déterminer comment faciliter et optimiser une cession de titres de PME consituées en société lors du départ de l’un des associés (ou actionnaires). Ainsi, la notion du recours à la bourse sera écarté (car l’hypothèse est improbable

et horizontales de manière plus équilibrée."(Otley, 1994211, p.295). 208 Bouquin, H., (2001), Le contrôle de gestion, Paris, PUF, Collection "Gestion", 5e ed. Kaplan R.S. et Norton D.P. (1996), Translating Strategy into Action : The Balanced Scorecard, Boston (Mass.), Harvard Business School Press; trad. franç. Le tableau de bord prospectif, Ed. d'Organisation. 210 Cinq objectifs principaux sont attribués à ce système : - La cohérence stratégique (l’idée que la fonction contrôle de gestion

il s’en était lavé les mains… comme s’il s’était retiré de l’histoire de la guerre» (86). La caractéristique commune à l’homme de raison moderne, c’est cette perte de mémoire; perdue ou plutôt déniée, car c’est un élément incontrôlable… Le passé, quand il implique un système qui a échoué… disparaît de leur esprit. Dépourvus de mémoire, ancrés dans le présent, inévitablement optimistes pour l’avenir, les modèles rationnels ont le plus grand mal à s’adapter à la simple réalité. (85, 88) (Adapté de Mintzberg

s’en était lavé les mains… comme s’il s’était retiré de l’histoire de la guerre» (86). La caractéristique commune à l’homme de raison moderne, c’est cette perte de mémoire; perdue ou plutôt déniée, car c’est un élément incontrôlable… Le passé, quand il implique un système qui a échoué… disparaît de leur esprit. Dépourvus de mémoire, ancrés dans le présent, inévitablement optimistes pour l’avenir, les modèles rationnels ont le plus grand mal à s’adapter à la simple réalité. (85, 88) LE VENTRE

Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise en œuvre de la stratégie. Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School) ont développé au début des années 1990 une méthode de pilotage par la construction d’un balanced scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP). La construction du TBP s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie. En effet, la définition de la stratégie implique nécessaire­ ment de : ✓ fixer des objectifs financiers à atteindre à moyen terme

cours même de l’activité ne nous a posé aucun problème. Dans les cas où la situation ne le permettait pas, les notes de terrain ont été prises dans un laps de temps très court après les événements (généralement le soir même) afin de conserver en mémoire un maximum d’information. Dans son étude de la flexibilité du travail des consultants, Whittle (2008) décrit sa méthode de collecte des données de la façon suivante : Data extracted from field-notes are represented using a form of ‘ethnographic fiction

perception et selon son domaine d’activité, de se prononcer sur ses principales préoccupations sur la problématique de TDB, les difficultés opérationnelles qu’elle rencontrent ainsi que ses attentes en terme de TDB de la gestion sociale. La structure du mémoire et la démarche générale de la recherche sont illustrés par le schéma suivant : I-6 Démarche générale Thème & Problématique Revue Littérature & Cadre de référence Diagnostic de l’existant Analyse (Existant,Besoins) Conception, Elaboration

ges­­tion sont des ins­­tru­­ments essen­­tiels à la mise en œuvre de la stra­­té­­gie. Robert Kaplan et David Norton (Harvard Busi­­ness School) ont déve­­loppé au début des années 1990 une méthode de pilo­­tage par la construc­­tion d’un balanced scorecard ou tableau de bord pros­­pec­­tif (TBP). La construc­­tion du TBP s’effectue en par­­faite cohé­­rence avec la stra­­té­­gie. En effet, la défi­­ni­­tion de la stra­­té­­gie implique néces­­sai­­re­­ ment de : ✓✓ fixer des objec­­tifs finan­­ciers