Bcg Airbus

véhicule urbain par excellence. Cette solution de mobilité aérienne urbaine pourrait clairement faciliter les déplacements des humains dans nos villes et permettre de désengorger les grandes métropoles du monde. Un nouveau marché prisé par Rolls-Royce, Airbus, Boeing et Uber. 2. L’ANALYSE EXTERNE : L’environnement L'analyse de l'environnement technologique permet de détecter et d'identifier les innovations, les nouvelles techniques et sciences, aptes à bouleverser et influer les composantes d'un marché

L’ANALYS E À L’ACTIO N I Dans le domaine du transport aérien, elle a vécu et subi le contrecoup des vagues successives de déréglementation, à la fois comme fabricant d’avions et comme sous-traitant des grands constructeurs que sont Boeing et Airbus. Comme fabricant, elle est soumise aux réglementations de sécurité imposées par le ministère canadien des Transports. I Elle a dû prendre en considération les bouleversements imposés par la tech- nologie de l’information à la fois dans la conception

libéralisation des marchés – Ex Electricité L’analyse du marché L’analyse du marché fournisseurs  Le marché oligopolistique offre Demande  Peu de fournisseurs peuvent fournir le produit - La téléphonie mobile (IAM, MEDITEL, INWI) - L’avionique (Airbus, Boeing) L’analyse du marché L’analyse du marché fournisseurs  Le marché captif offre Demande  Malgré la concurrence, l’acheteur s’approvisionne auprès soit d’une seule source ou d’un seul fournisseur - high Tech - partenariat - Méconnaissance

séminaires lors du recrutement des nouveaux employés. 16 Fiche  4 • Les processus stratégiques L’implantation de Honda aux États-Unis dans les années 1960 Le récit du succès de Honda selon le Boston Consulting Group (BCG) Le rapport commandé par le gouvernement britannique au BCG, suite au déclin de la part de marché de BSA, Triumph et Norton sur le marché américain donne les conclusions suivantes. « Le succès des constructeurs japonais a pour origine la croissance de leur marché national dans les

transport. | Faibles | Menace de nouveaux entrants | Le créneau apparaît certes rentable, mais on ne peut se lancer dans l’activité facilement. Il faut en effet tenir compte de la pénurie actuelle de pilotes, les délais de livraison assez longs chez AIRBUS et BOEING et surtout le coût extrêmement | Faible | On peut voir que les barrières à l’entrée sont présentes. Effectivement, pour répondre au standing des compagnies aériennes qui sollicitent la location, les fournisseurs doivent par souci de

à promouvoir cette vision puisqu’ils ont pour objet de marketer des individus dont la valeur dépend de plus en plus des compétences comportementales et aptitudes relationnelles qu’ils sont individuellement en mesure de faire valoir. (31)  Quand le BCG parle de création de valeur, il s’agit uniquement de la valeur que l’entreprise crée pour ses actionnaires, c’est-à-dire le gain net de l’actionnaire calculé, trimestre après trimestre, en retranchant le coût des capitaux employés du résultat d’exploitation

Positionnement rusé 49 Quelle stratégie pour quoi ? 50 ii. Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques 54 xiii. La matrice General Electric / McKinsey 55 i. Les atouts

de la planification stratégique : Un contexte évolutif au milieu des années 1970 : Une première conceptualisation (scientifique) de la planification proposée par I. Ansoff qui s’appuie sur des outils spécifiques d’analyse (matrices BCG, etc.). ; Une formalisation des systèmes de planification dès l’après guerre (30 glorieuses, forte demande et quasi absence de concurrence). ; Un processus de planification qui peut se résumer en 4 étapes Une démarche utile à trois niveaux :

reproduction de choix de management connus de tous. Exemple 1 : la matrice de portefeuille d’activités, permet de classer les activités stratégiques d’une entreprise en fonction de leur taux de croissance et de la part de marché détenue (matrice « BCG » - Boston consulting group – 1975). Cet outil de management nécessite de disposer d’informations fiables concernant le marché. Il conduit souvent à simplifier les conditions de concurrence et ignore la complémentarité pouvant exister entre activités

marketing guerrier, le marketing achat, le marketing réseau et le micromarketing. B- Selon les objets - Marketing des services avec un domaine qui se développe : Le marketing bancaire. - La mercatique des projets tels que des grands chantiers, airbus, chantiers navals. - La mercatique de l’œuvre (l’art = la culture) - La mercatique humanitaire C-Selon les contextes de la mercatique - Le marketing de l’innovation - Le marketing de la mode CONCLUSION DU CHAPITRE :  Les phénomènes actuels