Bcg Airbus

l’intégration. Exemples : DANONE, TOTAL, SONY (diversifications de type contenant/contenu) ; Doméo (vente de contrats d’assurance pour les risques de la vie quotidienne) / Doméo Assistance qui assure les prestations. Contre-exemples : Air France / Airbus ; France Télécom / Alcatel ; EDF / AREVA Avantages : s’assurer de sources d’approvisionnement (amont) ou de débouchés (aval). Maîtrise des frais fixes. Limites : exige la maîtrise de métiers différents (du secteur primaire au secteur tertiaire)

leur environnement  MINTZBERG parle alors de stratégie anticipée ou délibérée ( le reflet de mes choix) OR, l’environnement est changeant, voir turbulent  ils devient sources de contrainte pour l’entreprise ( € fort/$ pour entreprise export Airbus)  il devient source d’opportunité ( attrait grandissant pour produits écolo..)  L’entreprise doit adapter sa stratégie si elle veut survivre, on parle de stratégie émergente. (exemple doc 3 et 4) Ces deux stratégies coéxistent et se nomment

jusqu’à un seuil de rupture, rigidité. I. Reims Aviation : une spécialisation sur un marché segmenté 3. Le marché de l’aviation ▪ 1er type de segment : les « gros avions » (Airbus, Boeing). EADS regroupe les aspects de l’espace, les entreprises qui fabriquent des avions militaires et Airbus. Boeing : fusion de plusieurs entreprises qui fabriquaient des avions, pour contrer la concurrence d’Airbus. ▪ « militaire » : entreprises nationales (caractère stratégique), Dassault

ont duré trop longtemps. Allocations des ressources : Stars Dilemmes Vaches à lait Poids morts Equilibre Parfait : stars dilemmes Vaches à lait Poids morts Forces et faiblesses de la BCG : Forces : Etablir un diagnostic clair Synthèse visuelle expressive Indicateurs objectifs d’attractivité et de compétitivité d’un marché Faiblesses : Difficulté de mesurer le taux de croissance du marché de références Impossibilité

Opportunités : o Tendances o Réglementation / législation o Situation du marché o Nouvelles technologies o … Menaces : o Réglementation / législation o Processus de qualité, normes, … o Hygiène, sécurité o … -  Le modèle BCG: Boston Consulting Group Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise - Vedette

investissement engagés dans le développement de la nouvelle offre. D’autre part, une stratégie de l’innovation conduit une firme à évoluer dans un univers très incertain, tant au niveau technologique qu’à celui du jeu concurrentiel. Selon les consultants du BCG, l’innovation n’est jamais suffisante si elle n’est pas accompagnée d’une maîtrise de l’application : connaissance des besoins des clients et de la mise en œuvre. Ainsi, il est d’autant plus important de maîtriser les activités de soutien de nouveaux

➢ Réalistes ➢ Cohérents (entre eux) Rem : SMART = Sélectifs, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temps. 4. Le portefeuille d’activités. Quel avenir pour mes activités ? Abandon ? Développement ? Maintien ? … Outil = matrice BCG (Boston Consulting Group) STARS DILEMMES « croissance » « lancement » VACHE A LAIT POIDS MORTS « maturité « déclin » 10

l’entreprise ����������������������������������������������������������������������7 Æ Le business model de Zara (p. 81) 8 Chapitre 3 La dynamique concurrentielle ��������������������������������������������������������������������������������������9 Æ Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 10 Æ L’écosystème Apple (p. 124) 11 Æ La stratégie d’Apple (p. 129) 12 Chapitre 4 Construire un avantage concurrentiel durable�������������������������������������������13 Æ Southwest Airlines : le low

portefeuille Les matrices d’allocation de ressources permettent aux managers de la direction générale de gérer leur portefeuille d’activités et notamment de sélectionner les DAS qu’il convient de conserver et ceux qu’il vaut mieux céder. 1. La matrice BCG Chaque DAS est positionné selon deux axes : • la part de marché relative du DAS (leader ou non sur son marché) • le taux de croissance du marché ( Une croissance forte exige d’importants investissements, par exemple pour accroître

augmente. Conclusion : - Un vrai mapping n'existe pas ; - C'est un ensemble de traitements statistiques ; - On ne peut avoir deux critères pour prendre une décision, qu'elle soit stratégique ou opérationnelle ; - La matrice BCG n'existe pas : on ne dirige pas une entreprise avec deux critères. Section 6. Conscience stratégique du dirigeant §1. Définition Cela permet d'analyser les prises de décision et le processus cognitif du dirigeant. Cela sert de test de