Bcg Airbus

Année 2012-2013 Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Page 21 sur 49 Mast 1ère Année IPAC / Sciences U / Année 2012-2013 Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Page 22 sur 49 La matrice Boston Consulting Group La matrice McKinsey La matrice BCG : La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance de leur marché. Etoile est DA leader sur un marché en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un marché en croissance, Vache à lait est un DA leader sur

1,8 millions Nombre de salariés : 5400 Agences: 175 (réseau de distribution exclusif)  Avions Corsair : 11 (9 Boeing et 2 Airbus) Hôtels-Clubs Paladien : 23  Destinations : 150 dans le monde sur 5 continents 1er voyagiste français, 6ième voyagiste européen Le Groupe TUI (ex-Preussag) en quelques chiffres (en

cartographie stratégique des concurrents Analyse du SWOT de l’entreprise (forces/faiblesses) Analyse du SWOT de l’entreprise (opportunités/menaces) L’entreprise et son marché La cohérence du portefeuille d’activité … Page 24 La matrice BCG Matrice BCG de l’entreprise Analyse de l’environnement concurrentiel … Page 25 Analyse de la demande Analyse de l’offre Analyse de la concurrence Conclusion … Page 34 Introduction Dans le cadre de notre cours s’intitulant « Veille, diagnostic

car devait passer par un concessionnaire. * Alliances stratégies additives (mettre sur le marché étranger un même produit commun en apportant des actifs de même nature que les alliés (entreprises qui ont conclu le contrat). Ex : consortium AIRBUS. * Alliances stratégiques d’intégrations conjointes (complémentarité technologique au sein d’un même DAS afin de trouver sur le marché étranger des produits qui sont propres). Ex : FIAT et PSA pour réagir au succès du RENAULT Espace.

Modèles Stratégiques Renouveler la réflexion stratégique ? ANTICIPATION versus  RÉACTIVITÉ Construire & s’Adapter Penser à COURT, MOYEN, LONG terme Nouvelles méthodes de RÉFLEXION Extension des modes de PARTICIPATION  D’après Nicolas Kachaner, BCG D.Delaigue 16 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Les mouvements stratégiques de l’entreprise Evénements Vision 2 Vision 1 Action 1 Action 2 Evénements 1. Créer et actualiser la vision stratégique 2. Identifier et gérer les points stratégiques

l’entreprise La segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies

production. 2. Stratégie d’intégration et stratégie d’externalisation De nos jours, les entreprises travaillent en collaboration avec des partenaires extérieurs et externalisent une grande partie de leur chaîne de valeur. Ainsi Airbus en 2008 a cédé une partie de ses UP en sous systèmes qui sont devenus des sous-traitants extérieurs. L’externalisation peut aussi toucher des activités centrales (ex : des labos pharmaceutiques externalisent une partie de leur R&D)

du travail, lois de protection de l’environnement - Protectionnisme : Quotas - Concurrent du privées : transport aérien, télécoms, enseignement - Prescripteur, rassembleur, financeur : Grands projets et sélection des fournisseurs correspondants (Airbus) C - Les menaces et opportunités > Dans l’envt on identifie FCS puis les menaces & opport. FCS : Eléments qu’une org doit maitriser pr surpasser sa concurrence II – La capacité stratégique | Ressources | Compétences | Capacité seuil

production. 2. Stratégie d’intégration et stratégie d’externalisation De nos jours, les entreprises travaillent en collaboration avec des partenaires extérieurs et externalisent une grande partie de leur chaîne de valeur. Ainsi Airbus en 2008 a cédé une partie de ses UP en sous systèmes qui sont devenus des sous-traitants extérieurs. L’externalisation peut aussi toucher des activités centrales (ex : des labos pharmaceutiques externalisent une partie de leur R&D)

Un produit apporte autre chose que ses fonctions d'origine > Dimension symbolique Il satisfait plusieurs besoins à la fois, matériels et immatériels Concept marketing du produit On doit se placer du côté de la cible Exemple : Airbus A320 Pour les acheteurs > Fiabilité, coût, maintenance Pour les utilisateurs > Sécurité, confort > Ne pas oublier qui est la cible Il y a une évolution au cours du temps, il faut faire évoluer le produit avec son temps (ex : la