Bcg Franchise

ambitieuse. En conclusion, on peut donc s’interroger sur les modalités de développement à l’international de cette entreprise. Pourra-t-elle croître sans détériorer son image de marque de prestige ? Peut-elle éviter une commercialisation sous forme de franchise ? Une diversification trop importante de ce concept est-elle forcément souhaitable ? 48 8 3516 TE PA 02 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE (2) SEQUENCE 10 LES OUTILS D’AIDE AU DIAGNOSTIC ..........................................

t’elle tendance, bien souvent, à être assez durablement en position forte quand elle est engagée dans une compétition par les coûts (bien qu'aucune situation favorable ne soit définitive, il faut bien s'en persuader !). NB : notion développée par le BCG (“Boston Consulting Group”, cabinet américain de recherche en stratégie). 3° La masse critique (ou taille critique) : c'est la taille minimale nécessaire pour qu'une entreprise ne supporte pas de handicap insurmontable. Cette masse critique est à apprécier

des entrepôts Picard 1972-2012 Ouverture des 873 magasins sur le territoire français 1994 Picard devient une filiale du groupe Carrefour 2010 Le fond britannique LION devient actionnaire majoritaire du groupe 2011 Picard se développe en franchise sur le territoire européen ( Corse, Italie, Suède, Belgique) 1° Les performances financières du groupe PICARD ANNEE 2010 2011 2012 CA en K€ 1,15 Milliard 1,24 Milliard 1,28 Milliard ANNEE 2010/2011 2011/2012 2010/2012 Progression

en gros Y (génération) Know-how (angl.) Société coopérative ouvrière de production Société de capital-risque (scr) Joint venture Winner per store Vente en porte à porte Gouvernement d’entreprise Affichage Stock comptable Scénario Matrice bcg Vente à l'emporter Firme Autofinancement Subliminal, subliminale, subliminaux Retard Nouveau produit Valeur d'emplacement d'affichage Emplacement Ciblage Taux de possession d'un article Prospectus Personnel Titre Décroissance Consolidation

conditions de règlement. La concentration de la structure de la… L’impératif de croissance d’un produit limite les capacités de l’entreprise à diversifier ses activités. Cela réduit les avantages de la diversification mis en évidence par la matrice BCG (Boston Consulting Group). La baisse des coûts unitaires amène l’entreprise à investir et donc à augmenter ses charges de structures. Cela la rend dépendante du marché et l’oblige à optimiser la rentabilité des capitaux investis, ce qui pose le problème

Carrefour Accor (2008) L'Oreal (2008) AlcatelLucent Sodexo 0 20 40 60 30 56 30 52,2 67 42,4 2007 2006 1989 66 90 63 88,6 92 60 91 70 80 87 100 Philippe Callot - Cours de Marketing International 11 Le modèle BCG : La matrice croissance/part de marché relative Elevé Vedettes Dilemmes Elevés Invest forts Flux de fonds net : + ou – Flux de fonds net : Très - Besoins forts Besoins financiers Taux de croissance du segment Vaches à lait

plus de 500 tests par an pour que le produit respecte les normes et corresponde aux demandes des consommateurs En 2012, l'entreprise a annoncé qu'elle créerait un nouveau produit novateur : un produit d'ameublement domestique électronique. Matrice BCG : Produits « star » : Gamme d’ameublement plus cher et plus chic. Produits dilemmes : -gamme UPPLEVA : mobiliers électroniques (télévision LED, système audio sans fil, lecteurs CD/DVD/blue-ray) Produit « vache à lait » Produits d’ameublements

| |Portefeuille d’activités |Compétences fondamentales |Par Das | |BCG |Acquérir |Cycle de vie | |Mc Kinsley |Développer |Droite d’expérience

choix des domaines d’activités, des orientations et des modalités de développement de ces domaines, en s’appuyant par exemple sur la matrice Ansoff, arbitrage de l’allocation des ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey, * La mise en œuvre ; planification, * Le management stratégique ; pilotage, mobilisation des ressources humaines. Elle doit prendre en compte les paramètres de l’environnement, de l’entreprise et les acteurs (LCAG).

l'accepter? • Processus d’observation et/ou de R-D; Existe-t-il un marché potentiel? • Reprise d’une entreprise existante (en difficulté ou non); • Lecture des revues spécialisées, notes et éditions des organismes et • Rejoindre un réseau de franchise (bénéfice de l’image et de la associations, séminaires, contacts avec des entrepreneurs; • Expérience professionnelle. • Achat d’un brevet ou d’une licence d’exploitation; notoriété de l’enseigne, de son savoir faire, d’une assistance