Business Process Outsourcing

recrutement 70 FICHE 3.6.3 : La campagne de recrutement 71 FICHE 3.6.4 : La sélection du candidat 71 FICHE 3.6.5 : L’entretien 72 FICHE 3.6.6 : Concrétisation du recrutement et intégration 72 FICHE 3.6.7 : Deux grilles d’analyse des process de recrutement. 73 FICHE 3.7 Formation et carrière 74 FICHE 3.7.1 Le contexte et les principales étapes de l’élaboration et de la réalisation d’un projet de formation 74 FICHE 3.7.2 Schéma d'élaboration d'un plan de formation 75 FICHE

management); segmentation de la clientèle (customer segmentation); analyse comparative (benchmarking); compétences clés (core competencies); charte de vision et mission (Mission and Vision Statements); externalisation (outsourcing); réingénierie des processus d’affaires (Business Process Reengineering); gestion des connaissances (knowledge management); scénarios et planification d’éventualités (Scenario and Contingency Planning). Si ces outils sont, en partie, portés par la mode managériale (Midler

Maroc > SGA SGA ? SOPRIAM FINANCIERES AGMA -> Filiales du Groupe AXA ASSURANCE MAROC -> Filiales du Groupe BCM -> Filiales du Groupe HOLDING ET ONA SA -> Filiales du Groupe MERCURE.COM -> Prestations informatiques (ERP , réseaux , outsourcing ,…) ACTIVITES PORTEFEUILLE Référentiel de gestion 15 Mastère Contrôle de gestion I.S.C.A.E ONA 2. Flux de gestion de trésorerie Les flux de trésorerie concernent les entités ayant un lien juridique entre elles. Des conventions

ordre de fabrication et la mise en production est lancée. Il s’agit de l’équivalent du BTO évoqué plus haut. – Repetitive Manufacturing, environnement de production en série et produits peu différenciés. 42 La planification de la production – Process Manufacturing, solution intégrée qui englobe la gestion des laboratoires, la planification opérationnelle, la fabrication et la logistique. Ce module gère aussi la conformité avec la réglementation et l’établissement des documents définissant la généalogie

complexité croissante des produits, les entreprises ne peuvent plus maîtriser tous les métiers qui concourent à leur activité. Elles décident donc de se recentrer sur leur métier principal et sur leurs compétences-clefs et recourent à l’externalisation (outsourcing) des activités jugées non stratégiques. Au terme de ce processus d’externalisation stratégique se dessine un modèle d’entreprise "virtuelle" dont l’activité consisterait en un rôle d’interface entre différents métiers en vue d’un projet commun.

travailleurs6 à assumer une mobilité interne ou externe accrue : changements de poste, de secteur d’activité, voire de métiers sont de plus en plus fréquents. Même dans l’hypothèse d’un maintien dans le même emploi, certaines fonctions s’externalisent (“outsourcing”), les tâches qui sont au centre du métier de l’entreprise s’enrichissent et font appel à de nouvelles compétences, les nouvelles technologies s’implantent et il faut que les opérateurs se les approprient. Par ailleurs, les hiérarchies “s’aplatissent”

doit constamment chercher à développer, élargir, spécialiser, adapter ses lignes de produits à ses marchés et à des marchés nouveaux. Elle doit en permanence revoir l’organisation de ses processus et de ses compétences (intégration amont/aval, outsourcing). Enfin elle doit maîtriser la mise en œuvre et l’intégration des nouveautés technologiques de toutes natures relatives à son activité, et en particulier les nouvelles technologies de l’information et des communications. Malheureusement les entrepôts

Macroéconomie  et  organisation  industrielle   Institutions,  stratégies,  politiques           Jean-­‐Luc  Gaffard   OFCE,  Université  de  Nice  Sophia  Antipolis,  SKEMA  Business   School     Notes  de  cours       1          2   La  révolte  naît  du  spectacle  de  la  déraison  …   Mais   son   élan   aveugle   revendique   l’ordre   au   milieu   du   chaos   et   l’unité

l’Habillement Assurance Maladie Obligatoire Agence Nationale de Promotion de l’Emploi et des Compétences Aide Publique au Développement Appel Public à l’Epargne Accord Textile-Vêtement Bank Al-Maghrib Banque Européenne d’Investissement Business Process Outsourcing Bâtiment et Travaux Publics Compte d’Affectation Spécial Caisse de Dépôt et de Gestion Cadre de Dépenses à Moyen Terme Communauté d’États Indépendants Conseil International des Céréales Collectivités Locales Contrôle Modulé de la Dépense

Délocalisation informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 La recherche de la compétitivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Offshore, outsourcing, délocalisation et développements distribués . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 L’offshore sans perte d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Gestion des équipes offshore . . . . . . .