Capacite Strategique Bonduelle

Chapitre 3. Les limites du pouvoir manageurial .................................................. 17 Thème 2 Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24 Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24 Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32 Chapitre 6. Le diagnostic interne ................................

s'assurer tout au long du projet que la réalisation correspondait clairement aux attentes de la direction. Par opposition au modèle de commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un produit afin de satisfaire un besoin, le projet Bonduelle Bienvenue vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convenait d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression des besoins était d'autant plus difficile que le projet n'avait pas d'antériorité au sein de l'entreprise

quasi inexistants. Elle manque de moyens de communication adaptés à ses moyens et à la taille de l’entreprise. * L’image modeste de marque de l’entreprise ne peut faire face aux enseignes de la grande distribution ni aux grandes marques comme Bonduelle. * Les conserves vendues sous la marque de Géniconserve ne sont pas concurrentiel, le prix étant trop élevé. * L’entreprise n’a jamais organisé de visite de l’entreprise au grand regret des clients et des consommateurs. En effet, ils sont

GPSO est un projet d’infrastructure indispensable pour l’avenir de l’Aquitaine et de Midi-Pyrénées. Le grand Sud-Ouest est en effet le dernier territoire à ne pas être relié à la grande vitesse ferroviaire. Unanimement reconnu pour son intérêt stratégique, le GPSO a su mobiliser depuis de nombreuses années les forces vives d’Aquitaine et de Midi-Pyrénées. Il est à ce jour le dossier LGV le plus abouti qui soit, en matière de déclaration d’utilité publique et d’acquisitions foncières. C’est aussi

Thème 1 : La stratégie de l’entreprise : approches et démarche. I. L’approche de la stratégie. A. Qu’est-ce que l’approche stratégique ? Au départ une approche militaire Puis vision compétitive du monde de l’entreprise à partir des 60’s : toutes les entreprises peuvent se développer simultanément 74 : choc pétrolier, la définition de la stratégie devient plus précise : « analyser la situation présente de l’entreprise et développer une vision du futur souhaitable (buts qu’elle se donne

|Prendre l’ennemi de cours |Souplesse, adaptabilité, innovation | |Disponibilité |Moyens mis en jeux et des réserves, saisir |Liquidités (trésorerie, capacité d’endettement) | | |l’opportunité | | |Motivation |Des troupes et des officiers

La qualité, enjeu stratégique pour l’entreprise La recherche de la qualité est nécessaire, mais elle oblige les organisations à adapter leur structure. Vous analyserez la situation de management présentée dans les annexes 1 à 7 en répondant aux questions suivantes : 1. Caractérisez l'organisation des Vergers Boiron (type, taille, champ d'action, ressources) et précisez sa finalité. 2. Identifiez son métier, ses produits et ses clients. 3. Réalisez le diagnostic stratégique des Vergers Boiron

l’entreprise = diagnostic interne II. Les analyses stratégiques 2.1 Le métier = le domaine naturel de l’entreprise correspondant à ses compétences distinctives. Quels éléments caractérisent le métier ? * -un ensemble homogène de produits * -destinés à un marché spécifique * -ayant des concurrents déterminés ! Attention ! : un ou plusieurs métiers selon la taille de l’entreprise * Une stratégie par métier 2.1.2 La segmentation stratégique 2.1 Analyse concurrentielle L’oréal :

 Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? Le diagnostic stratégique conduit l'entreprise à identifier un ou plusieurs avantages concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau global ou déclinées, le plus souvent pour chaque domaine d'activité stratégique.  1. L'avantage concurrentiel 1.1. L'identification d'un ou de

plats cuisinés. En effet, si leur poids au sein du segment « surgelé » est déjà élevé (32%), certaines marges de manœuvres demeurent au sein du « frais » et de « l’appertisé », et ne manqueront pas à court terme d’être activées. Dès lors, c’est de la capacité des opérateurs et notamment des PME à pouvoir répondre aux exigences des enseignes de la grande distribution sur les productions demandées que dépendra leur accès à ces nouveaux marchés.  Reproduction interdite – la photocopie non autorisée