Cas Bic Management

Benchmarking de la supply chain par Dominique ESTAMPE Directeur de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) Bordeaux école de management 1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 3. Mesurer la performance de la supply chain ..................................... Les différents modèles ................................................................................ Modèle SCOR ............................................................................................... Benchmark de la supply

ouDe masse | *Passe par un très grand nombre de points de vente afin que le consommateur puisse s'approvisionner facilement. *Utilise alors généralement les circuits longs et les circuits courts intégrés ou associés. *Ex : l’entreprise BIC essaie de placer ses produits dans le maximum d’endroits, de façon à avoir la plus forte exposition possible pour la marque. | *Force de vente réduite *Meilleure diffusion des produits. *Peu de frais de transport et stockage. *Indispensable

d’entreprise L’organisation, Structure et processus Le management par la Qualité et la maîtrise des processus La gestion des Opérations Les comptes, l’analyse financière Les coûts, le calcul d’investissement Le management de l’innovation et de la technologie Le marketing La gestion de projets La gestion des systèmes d’information La GRH Le management des équipes Le management des collaborateurs Les enjeux humains du management Prof. Thomas Durand – MSE 146- Cnam 1 Le marketing

a-t-on besoin de nouvelles compétences ? - Quels résultats attend-on ? - Quels sont les FCS ? Une fois qu’on a défini le concept stratégique, il faut mettre en œuvre le changement voulu, définir le déploiement tactique, adapter le système de management. Cf Schématisation selon le modèle LCAG et Du modèle LCAG au modèle FfOM ou SWOT 2. Le diagnostic stratégique 2.1 Le diagnostic externe : opportunités et menaces de l’entreprise Le modèle PESTEL (Politique Economique, Socio-Culturelle, Technologique

autant d'outils qui permettent d'atteindre, avec parfois une sécurité juridique relative, un but déterminé. L'objectif est de rechercher un intérêt patrimonial, individuel (habileté fiscale). Il faut distinguer : l'évasion fiscale Dans les 2 cas, l'objectif du contribuable est d'éluder l'impôt, mais dans le cadre de l'évasion fiscale, le contribuable se borne à appliquer les règles de droit sans les méconnaître. Il agit donc conformément à la légalité. On utilise le terme « d'optimisation fiscale »

entreprise, les produits peuvent se cannibaliser entre eux - Illusion de concurrence La stratégie de marque générique (ou stratégie monomarque ou marque-ombrelle) consiste à donner le même nom de marque à tous les produits de l’entreprise. Exemple : Bic, Amora, Maille, etc Avantages - Rajeunir la marque - Economiser les couts de lancement Inconvénients - Risque de ternir tous les autres produits de la marque - L’image risque d’être floue car produits trop différents La stratégie de marque

besoin de nouvelles compétences ? - Quels résultats attend-on ? - Quels sont les FCS ? Une fois qu’on a défini le concept stratégique, il faut mettre en œuvre le changement voulu, définir le déploiement tactique, adapter le système de management. Cf Schématisation selon le modèle LCAG et Du modèle LCAG au modèle FfOM ou SWOT 2. Le diagnostic stratégique 1. Le diagnostic externe : opportunités et menaces de l’entreprise ✓ Le modèle PESTEL (Politique Economique

la formule « 1+1=3 », ce qui signifie qu’une synergie représente le gain de deux éléments accouplés qu’ils n’auraient pu acquérir par eux-mêmes. Pour illustrer les synergies de nature industrielles et technologiques nous pouvons prendre l’exemple de Bic qui s’est diversifié en proposant divers produits (stylo, rasoirs, planches de surf…) tous reposant sur la même technologie qui est l’injection de plastique moulé. Un autre exemple de synergie lors d’une diversification liée, réalisée par croissance

ressource (nombre limité de fournisseurs, chaîne logistique complexe). Dans ce cas, la stratégie visée par le client est de sécuriser au mieux les relations existantes avec un nombre limité de fournisseurs approuvés. 2. Les relations tactiques : caractérisées par un niveau de complexité technologique modéré, des enjeux économiques importants mais un potentiel de sources offrant des alternatives crédibles. Dans ce cas, la stratégie du client consiste à mettre régulièrement en concurrence ses fournisseurs

matières * Bibliographie | | Audit interne du processus de traitement e l'information comptaWWFCCPORédigé par TCHOL KALDJOB Pierre ValentAudit interne du processus de traitement de l'information comptable relative aux opérations d'achats : cas de WWF-CCPOREMERCIEMENTSNous tenons à exprimer notre gratitude :> Au SEIGNEUR DIEU TOUT PUISSANT, pour son Amour infini ;> A ma mère : Madeleine, à mes frères Gabriel Parfait, Jean Armand, Michel Bonaventure ; à ma soeur Marie patience, à toutes