Cash Management

prix de l'entreprise Public concerné Directeurs et collaborateurs des services financiers Directeurs comptables et analystes financiers Toute personne appelée à intervenir dans une opération financière Intervenants Jean-Michel ROCCHI CEO NAIS ASSET MANAGEMENT Programme Mesurer la performance financière de l'entreprise Analyse stratégique • Connaître le marché et les acteurs • Analyser les opportunités et menaces de l'environnement • Identifier les avantages concurrentiels de l'entreprise et ses

mais l’assumer. 3. Les entreprises industrielles tirent elles aussi les conséquences stratégiques d’une certaine déception à l’égard du modèle congloméral. La réalisation de cash-f lows importants couvrant largement les besoins d’amortissement du capital, de provisions pour risques et d’investissements nouveaux (Free Cash Flows) a entraîné dans le passé des emplois non optimaux : investissements à la rentabilité inférieure à celle du marché ou du secteur, diversifications inutiles, voire dépenses

than two-thirds of Company sales. Since 2000, they have grown P&G’s billion-dollar brand lineup from 10 to 17 brands. Moreover, P&G has improved on cost productivity structure in order to be able to make investments and to generate strong free cash flow. As a result of innovation at affordable price, investment, increase in productivity during 4 years (even if we have to understand a long term performance), sales have increased of 7 %, and about the volume growth they have increased of 8% in

taux moyen calculé avec un échantillon de sociétés identiques. Les résultats obtenus par le biais de cette méthode tendent à conclure à une certaine efficacité de ces opérations. Cette école de pensée est composée principalement de chercheurs en management, et plus particulièrement en finance d’entreprise. 2. Les conditions à la réussite d’une opération de croissance externe Quel que soit l’origine de la démarche de croissance externe, celle-ci ne peut réussir qu’à condition que l’analyse en amont

Diagnostic Stratégique et Financier Diagnostic Stratégique Colorak est une PME familiale dirigée par Henri Tissame, spécialisée dans la production de peinture. La société fournit ses produits au grand public et plus récemment aux entreprises. Le management, flexible et dynamique, a par le passé démontré sa capacité à anticiper les attentes du marché en lançant par exemple de nouveaux produits innovants. Dans l’optique de poursuivre la croissance de son activité, la société souhaite conquérir de nouveaux

dynamique à l’accélération effective - ou tout au moins recherchée ! - de l’entrée des règlements, c’est-à-dire de l’accélération des flux de trésorerie liés aux règlements des factures à payer, à échéance ou en souffrance. Cette action d’accélérateur de cash, résultante des politiques de relance et de recouvrement effectives des créances nées, participe à la maîtrise accrue du besoin en fonds de roulement, et à l’amélioration structurelle de la situation de trésorerie nette de l’entreprise. Le processus

acteur majeur de la distribution mondiale METRO Cash & Carry, est présent dans 33 pays (Europe, Asie et Afrique) au travers de deux marques : METRO et MAKRO selon le pays d’implantation. Le Cash & Carry représente l’activité principale de METRO Group METRO Cash & Carry représente aujourd’hui dans le monde : • CA : 34,7 milliards d’euros • Plus de 120 000 collaborateurs • Plus de 600 points de vente Raison social: Metro Cash and Carry France. Activité exercée : Libre service

fois : ➢ Un meilleur équilibre entre les activités naissantes et les activités en déclin. ➢ Une régénération des profits au sein de l’entreprise. Ces outils ont été développées principalement par des cabinets américains de conseil en management, qui sont mieux adaptés à des entreprises de taille importante et diversifiées qu’à des PME. Parmi les modèles les plus répandues on trouve a coté du méthode du Boston Consulting Group (BCG) , La méthode d’Arthur D.Little (ADL) et la méthode Mc

utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité. Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre. Croissance | Vedette (star) | Dilemme | Stagnation | Vache à lait | Poids Mort | | Leader | Suiveur | La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout

E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique