Cash Management

issu de celle-ci. Il en va de même pour les opérations de LMBO (Leverage Management Buy Out) et LMBI (Leverage Management Buy In) qui désignent le rachat d’une entreprise, soit par des cadres dirigeants de la société cible dans le cas du LMBO (formule la plus répandue en France), soit par des managers extérieurs à la société cible dans le cas du LMBI. Il est encore possible de compliquer le schéma avec le BIMBO (Buy In Management Buy Out) lorsque l’équipe de repreneurs est composée à la fois de cadres

distribue. Nous pouvons décomposer une évaluation-type en cinq étapes distinctes : - Le Balanced Scorecard (BSC) ou Tableau de Bord Stratégique - La notation globale de la marque - Le calcul des indicateurs de performance de la marque : bénéfice ou cash-flow - Le paramétrage financier - La détermination de la valeur 1 Cabinet de conseil spécialisé dans le conseil en stratégie de marque. 2/8 Première étape : Le Balanced Scorecard de la marque (BSC) Capitaux, dimensions et critères Le

Fédide, Directeur général du groupe Altéad. La gestion du Besoin en Fonds de Roulement P. 04 GAutier : le PrinciPe de resPonsAbilité PArtAGée Avec Dominique Soulard, Président Directeur général de Gautier. édito S’il est entendu que le cash et un bon niveau de trésorerie sont nécessaires à la bonne marche de l’entreprise, l’optimisation du Besoin en Fonds de Roulement ne fait pas encore partie de la culture de nos entreprises. L’écueil à éviter est de relâcher l’attention et les efforts

besoins de trésorerie et en conséquence négocier les lignes de crédit dans le cadre de la politique financière. - sélectionner les financements, contrôler le coût de la rémunération bancaire et gérer les risques - suivre les entrées et les sorties de cash en date de valeur et élaborer les prévisions, - gérer les entrées de liquidités sur les comptes clients. Les trésoriers interviennent autant de manière préventive (analyse de la solvabilité des clients, définition des règles de plafond de crédit

MAN_syn_a.fm Page 3 Mardi, 27. novembre 2001 10:14 10 VALUE-BASED MANAGEMENT John D. Martin et J. William Petty John D. Martin et J. William Petty sont professeurs de finance à Hankamer School of Business, Baylor University. Harvard Business School Press, 2000, 249 pages. Avec le commentaire de Paul Verdin, Professeur à l'Ecole de Commerce Solvay, Bruxelles, et à l'INSEAD. idées clés Comprendre les enjeux du management par la valeur. La nécessité de créer de la valeur pour l’actionnaire est devenue

3883838. Fax: +31(0)43 3884875. Mail: P.Eichholtz@finance.unimaas.nl. Corporate Governance and Performance: The REIT Effect Abstract REITs offer a natural experiment in corporate governance due to the fact that they leave little free cash flow for management, which reduces agency problems. We exploit a unique and leading corporate governance database to test whether corporate governance matters for the performance of U.S. REITs. We document for a sample including governance ratings of more than

financière nette = Dette Fi – Trésorerie * Valeur des FP = Prix de la transaction ≠ Valeur comptable des FP * Dette financière nette = valeur comptable généralement * Lien entre Compte de résultat et Cash flows : Free cash flow = Cash flow opérationnel – IS normatif ≠ Cash flow net * Quelques formules à connaitre : Valeur actuelle d’un investissement (VA) = somme actualisée des flux de trésorerie Fi générés par un investissement Taux de rendement interne (TRI) = Taux d’actualisation

humains, managériaux, technologiques… L’entreprise a-t-elle démontré par le passé qu’elle était capable de gérer son développement ? • Les grands thèmes de communication Métier Environnement concurrentiel, tendances de marché, innovation Management & Gouvernance Développement durable Historique Communiquer sur l’entreprise 2 1 message d’entreprise Pour convaincre vos partenaires Expliquer un business model • Secteur d’activité Industrie lourde, services financiers, NTIC, distribution

administratif de d’Accor Asia II. 4) Les exploitations hôtelières III Les stratégies 26 30 31 31 32 2|Page IV Les objectifs IV. 1) L’innovation IV. 2) La croissance IV. 3) La gestion des côuts IV. 4) Les exploitations hôtelières V Le marketing management V. 1) Marketing et communication V. 2) Les pratiques commerciales VI Le mix marketing VI. 1) Eléments du mix VI. 2) Prix VI. 3) Produits VI. 4) Les promotions VI. 5) La place VI. 6) Position sur le marché -Analyse de Porter -Matrice BCG -Matrice

Gestion des Clients 5.2 Gestion des Prospects 5.3 Gestion de la Concurrence et des Compétiteurs 6 Direction Commerciale 6.1 Gestion de la Situation Commerciale 6.2 Gestion du Plan de Charge 6.3 Gestion du Cash Flow 7 Direction Financière 8 Direction Industrielle - Direction des Projets 8.1 Gestion de l'Offre et de sa Qualité 8.2 Gestion Des Jalons de Livraison 9 Direction des Ressources Humaines 9.1 Gestion des Compétences